公司状况：

　　资金情况：已经一个月没有发工资了，银行里三百元不到；

　　库存情况：仓库里尚有6万多元的库存，但产品的保质期是六个月，这些库存离保质期却只有二个月不了。

　　渠道销售情况：公司已经在南京和上海的部分连锁终端进店，如上海华联、北京华联、时代购物广场、时代超市等，苏果正谈判进店，餐饮终端进行了一定的试探，但效果不理想。

　　人员思想：因为公司的现状，所有的业务人员都在当天和尚撞一天钟，准备春节后在人才流动高峰期走人。

　　当时离春节只有一个月的时间了，不管如何也要支撑过年啊，因为老板也明确表示在春节后要全面改革，但年前一定要想办法度过啊。针对此，李将资源状况进行了全面的梳理，他发现：

　　销售时机：南京春节前有好几场年货展销会，届时公司的食品肯定还是有机会销售的；

　　产品力：企业的产品属于没有添加淀粉的肴肉制品，和常规的肴肉产品有着明显的区别，这是产品的根本点。如果将该特点进行放大，如果公司有资金实力，在肴肉行业里创造一个新品类是完全有可能的，那以后的营销From EMKT.com.cn前景是不可限量的。

　　人员：如果春节前能将大家的基本需求解决的话，再给大家一定的发展方向和信心，业务人员的安定还是比较好解决的。

　　对于此李就按照自己对产品的认识进行非常好的规划，并且愿意在以后的实施过程逐步试探和调整，遂逐步实施了以下的营销举措：

　　一、 整合市场

　　李先根据产品的特点进行了一定的渠道梳理，认为产品现在的包装特别难以让消费者感觉兴趣，产品的基本卖点在上面都没有反应出来，再加上印刷质量实在不敢恭维，产品价格比普通的高出大概80%，在终端销售上因为形象和价格都很高，况且因为企业的没有资金支撑，宣传没有、人员对终端的维护跟不上，所以销售量肯定上不去的。事实上也是如此，上海时代经过半年的销售，才只有5万多元的销售量，但合同费用已经超过了十万，其它终端也好不到哪儿去。李整理到最后发现没有哪个渠道和终端不是亏损的，做的时间越长亏损越多，难怪企业已经到了山穷水尽的地步呢。经过对终端的走访，发现货架上的产品多是临期产品，春节旺季的即将到来，撤柜是必然的。那具体应该怎么做呢？李向老板提出以下的思路：

　　1、 产品在终端的销售方式和策略必须改变：根据产品的特点，在终端销售就需要产品有一定的知名度，而现在要进行消费者教育，在企业实力不是太好的情况下，要由过去做面改到做点。要坚持没有人员维护的店面坚决不做，没有形象输出的店面也坚决不做。这样可以提升终端的单店产出，另外可以将业绩产出太差的终端中止合作，以减少亏损。

　　2、渠道拓展：产品虽然高价位，但产品因为没有添加任何淀粉，而全部是精肉所制造，而且保持了产品的外形，如猪蹄制品，是将猪蹄脱骨后塞入精肉所制，在徐州附近为地方特产。因其外形保持良好，所以远销各地。产品在得到消费者试吃后，大部分消费者都会进行重复消费，回头率非常高。既然连锁终端由于费用较高，维护比较困难，所以只能维持形象店，作为形象输出窗口而已。要将更多的经历投入到餐饮、团购等渠道中去。接着李将餐饮拓展的可行性进行充分的分析和论证。

　　3、市场整合：在以上思想得到统一的前提下，李对市场进行了全面的整合：

　　首先清理垃圾终端：上海时代严重亏损，由于其销售网点遍布江苏各地，销售业绩基本处于停码边缘，销售时间越长，对以后各地市场的开发形象影响越坏，李马上对其进行了大刀阔斧的清理，全面进行了合同中止，店内的产品也全面清理出来，为年货展销也积累了产品。

　　其次，新进店的重新论证。对于合同已经签定，马上要进店的终端，根据两个坚决（没有人员维护的终端坚决不进，没有形象输出的终端也坚决不进。）的精神，对终端的合作态度、人员的跟进情况、终端消费者的人流量及其结构、终端内的动线流等均进行了慎重的评估，选择了南京市内的2家终端进行产品的销售。其实，这两家终端可以给予提供形象，而且费用低廉，这为促进其余渠道的开发大有裨益。

　　再者，内部人员的重新整合。李将公司内终端人员大量进行了梳理，重新安排人员进行店面的维护，而将对公司产品非常熟悉，而且有南京地方关系的人员全面安排进行餐饮渠道的开发。在先期要进行全面的调研。

　　这样经过半个多月的时间，李完成了市场和人员的全面整合，展销会也即将来临了，餐饮店经过摸索，也开发了三家，平均销售量就超过了原先所有市场的总和。人员的积极性大大提高，原先打退堂鼓的人员不再提出有任何意见，而是表示，只要有希望，也非常希望能帮助企业发展壮大。当然在整合的过程中，李对其余地方的市场也是同样进行的，只是管理上进行了全新的变革，因为本文主要是谈区域点的求生，所以以后只谈南京的事宜。

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