建立招标动态预警分析系统

　　招标动态预警分析系统的实质是通过严密的过程控制保证理想的结果实现的过程。可以按照公司上一年度招标挂网的采购周期时间来制定。由公司招标小组或责任部门负责制作和下发。旨在加强招标工作的计划性，避免出现漏信息和打乱仗的现象，是招标工作长期规划的一部分。

　　招标预警可分为三级：

　　·黄色预警：是指每次招标的周期结束前的六个月，需要关注的内容是在招标中可能出现的政策变化，在招标中价格如何规划、是否可以增加品种的可能等；

　　·橙色预警：是指每次招标的周期结束前的三个月，需要关注的信息是招标何时进行、招标政策动态、同类产品的信息、检查公司产品的价格备案和投标产品的信息等情况，要求在此预警阶段作好相关部门的拜访、重点专家的维护和沟通，第一时间获得招标的信息，争取参与招标政策的制定。

　　·红色预警：是指自招标公告发布开始至招标结果公布，需要关注招标进程、做好中各个环节的工作。要求在此预警阶段相关部门随时了解区域的工作状况，区域经理在此阶段随时反映工作情况，保证按要求完成中标，并将结果上报。并贯彻危机处理的第一时间原则，招标中出现问题，第一时间进行处理。

　　在招标的预警体系中，企业要把握“三报”。即：通报、上报、汇报

　　·销售部或商务部每周向各个区域通报招标信息，对于各种预警，相关人员按照工作计划单做好准备；

　　·各区域经理、主管每周以周报的方式上报当地的招标、物价的动态，确保信息的准确，随时跟踪进展；

　　·招标需在公告发布30日前进行汇报，公司组织人力分层次的开展工作，直至中标结果发布

　　建立明确的招投标奖罚机制

　　招标是企业的第二生命线，招标的失败意味着产品失去了市场的准入资格，因此企业应该将是否中标与区域人员的利益紧密的挂起钩来，建立起奖罚制度。如很多企业对按照公司价格要求中标的相关人员给予奖金、升职、表彰的物资和精神上的鼓励，对于不能中标的相关人员给予处罚、降职和批评的处分， 目的就是为了严明纪律，让企业人员都充分的认识招标的重要性而去积极地、热情的、不达目的不罢休的去工作。招标是需要那么一点精神的，我们不需要比对手走得很远，只要提前一下步，就会决定我们的胜利。

　　建立企业的成本价格体系

　　降价已经成为招标和挂网的主题，企业已经远离了高利润的年代。成本领先策略是各个企业争夺未来市场重要砝码。哪个企业率先建立了成本体系，哪个企业就可以在招标中取胜。企业做好对成本、价格的控制，不要逞一时之勇，一次招标取胜并代表不了企业长期持续发展的动力，相对稳定、符合消费者需求、又能保持企业未来发展需要利润的成本价格体系才是最符合市场需要的。

　　在实际招标中成本价格体系直接影响产品的报价：

　　一是在竞价中，企业可以按照实际情况设定自己的投标底线，如果投标底线还不能中标，放弃本次招标也不会有遗憾；

　　二是在报价中可以帮助对手算账，通过对对手的计算和判断可以制定出自己的投标价格；

　　另外，建立企业的成本价格体系，企业还需要考虑以下因素：

　　﹡ 各地的价格投标规则：如河南规定的“自己价格自己作主”，企业需要考虑区域的供货价格和降价幅度，广东的“砍价模式”，企业一定要考虑降价的空间等。

　　﹡ 自己的市场策略：分析企业产品的特点，确定是领先策略，还是跟进策略，或是底价渗透策略，不同的策略在建立成本价格体系时所考虑的因素各不相同。

　　﹡ 各区域、各地区、各医院的供货价格差异：按照目前的实际，各地在做价格摸底时往往以最低价作为招标的基准价，因此在建立成本和价格体系时，企业要做好区域价格统一的工作，把工作做到前头。

　　﹡ 产品的市场地位和竞争优势：不同的市场地位和优势决定了产品不同的价格策略，因此在建立成本和价格体系时要充分的研究自己的产品和竞争产品。

　　﹡ 当地以前中标价格、基准价格、标底价格：以前的中标价格是下次招标价格的直接参考，尤其是在企业想通过招标的方式提高价格，建立新的成本和价格体系时，必须通过对以前价格的了解，才可以找到价格提升的依据，

　　建立企业的招标分析和评价系统

　　每个系统都是在实际工作中逐渐完善的，企业招标内控系统建立的是否符合实际要靠实践来检验，因此企业每年度都要对企业的招标系统进行分析和评价，找到招标系统中的漏洞，对企业招标体系的分析和评鉴有两种方法：

　　一是修正性分析，譬如：招标信息是否有遗漏、招标资料的提供是否及时、招标的价格是否适合、价格备案的进行是否影响了招标工作、招标商业的选择标准是否合适、招标中政府关系是否建立起来、招标人员是否在招标中尽职尽责等；

　　二是总结性分析，譬如招标价格的年度对比、中标的比率、中标品种的比较、人员和经销商招标的能力的评估等。通过分析可以对企业的考评制度重点、招标流程、规程进行修改，使招标体系日臻完善。

　　建立企业的政府公共关系管理系统

　　加强政府关系的建设，把政府公共关系管理纳入到招标管理之中，及时、有效的与政府沟通，争取让政府听到企业的呼声，在政府规则制定前提前介入，协助政府部门建立共同的市场规则，这是企业发展的最佳选择，也体现一个企业的招标操作水平。在招标政府公共关系管理上笔者感悟最深的是，要发挥政府对企业的协助。一定要找到政府为企业服务的支点，在当前反商业贿赂的大局之下，政府事务管理的内容也发生了巨大的变化，有能力的企业与政府的合作应该是双赢的。

　　综上所诉，建立医药企业招标内控系统是企业在变化的医药招标环境下，以不变应万变，提高企业招标内功、科学管理的重要方法。医药行业的发展将越来越正规，医药企业仅靠技巧而取胜的时代已经一去不复返，在未来的招标中医药企业只有苦练内功、科学管理才可以招标制胜。

　　作者简介：从93年跟踪医药招标进展，2001至2006年间参与了全国各地的招标，创立的医药企业招标内控管理体系、招标预警机制得到同行的认可和推广应用，熟悉招标政策、对各地的招标有独到的理解。曾在《中国医药报》、《中国经营报》、《中国医院院长》杂志发表文章。 并且在全国各类医药论坛上发表过演讲。更多观点参阅以下博客。genghongwu.blog.soh.com，电子邮件genghongwu@16.com

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