现实中，企业或企业营销人员的两种做法导致成熟市场出现不应有的结果：一是对成熟市场缺乏管理意识，经过诸多投入和努力却由于管理不到位而致使成果没有收获或没有最大化的收获，导致企业资源的流失与浪费；二是管理过度，一味压榨成熟市场果实而忽略了成熟市场可持续性的发展，干预了市场正常的发展进程，导致市场成熟之日就是进入衰退之时。

　　如何破解成熟市场的管理难题？我们认为：成熟市场需要一个全方位、立体化的管理。

　　管理成熟市场的产品

　　进入成熟市场时期，产品往往由于销售旺盛而致使企业对产品的管理不知所措，企业处于对产品“一管就死，一放就乱”的尴尬境地，无奈中似乎只有坐视衰退期的到来。而我们认为，对成熟期产品的管理应是大有可为之处的：

　　一是树立“一个中心，多个基本点”的管理理念。

　　保持主导产品单品销量“一个中心”的同时，做好产品群“多个基本点”的四面突围。通过释放主导产品的市场能量，实现市场能见度、占有率和通路存货量的最大化，并进一步提高通路成员推介本品的积极性；利用成熟的通路体系和企业在消费群中的影响力，加大企业产品结构和产品组合的力度，利用产品群的力量实现消费群体的最大化，同时也为延缓主导产品衰老和产品的可持性打好“提前量”。

　　二是建立成熟市场的产品更新换代机制。

　　更新就是要不断对成熟市场的主导产品进行整合，通过增加产品新功能、新用途或者产品自身的附加值提高，让成熟市场主导产品的“魅力”不断强化，防止其衰老才能做到成熟市场的生命力和稳定性。某种意义上说，成熟市场的衰退是从其主导产品的衰退和下滑开始的。

　　换代就是要不断地推出更高层面的产品，为更多、更高的消费群体服务。推动成熟市场产品的升级，就是为成熟市场的“第二春”做准备。但企业如果不从经营角度看待此问题，甚至拿不出果断的措施，照样会一事无成。因为，成熟市场的产品升级是在企业营销团队和经销商无意识、无认识的状态下进行的，改变这种无意识、无认识状态的本身就是一个艰苦的过程，这个过程很可能会导致企业坐失良机。相反，如果企业对市场的生命周期有足够认识和规划，做好提前准备，成熟市场推动产品换代具有得天独厚的资源与条件。成功与否关键看企业的认识与行动。

　　成熟市场的产品更新可以基于产品组合的策略，即取得成熟市场产品的横向发展，在不同层面的产品上不断地出现“老树新枝”；产品的换代也可以基于产品升级的策略，即取得成熟市场产品的纵向延伸，不断地为成熟市场产品的发展拓展新的生存空间。

　　管理成熟市场的渠道

　　成熟市场的明显特征就是，随着产品利润逐步降低，原有的渠道开始日渐丧失兴趣并呈萎缩趋势，而产品渠道创新却止步不前、无以为继，因此，对成熟市场渠道的管理也就包含着“使原有渠道维护并升级，使渠道创新并跟进”两方面的实质。

　　通过渠道维护和升级，使成熟市场的渠道宽度和深度最大化，以实现产品流量的最大化。

　　渠道不是永恒的，成熟市场的渠道因为销量的放大使诸多的渠道疾患潜伏下来，而隐患会不时的显现，所以，维护渠道，把问题解决在萌芽状态，才能够使企业处于主动的地位。同时，也只有不断的渠道升级，使企业能够立足于成熟市场的现有主导产品，在此基础上取得技术与成本的突破，让分销商获得更多的利润空间，并通过深度分销加快产品的流动动力，做到企业产品市场能量聚集的最大化，这本身既是渠道升级也是企业能力的升级。

　　通过渠道创新，为企业打造一个崭新的渠道模式。

　　成熟市场的渠道创新对于企业本身已经十分有限了，不过，“他山之石，可以攻玉”，我们不妨换个思路，借用其他产品或行业的渠道模式，另辟蹊径。一是通过“借船出海”，借用其他竞品成功的渠道模式，因地制宜的模仿跟进，为我所用，但切忌盲目模仿而忘却自我，要以“来源于竞品而高于竞品”的标准创新渠道；二是通过“借鸡生蛋”，借用其他行业的渠道模式加以改造，以达到渠道创新和市场延展的目的，如可口可乐与第九城市、肯德鸡与腾迅的合作，前者就是借后者进入网吧渠道，而后者则借用了前者的品牌优势，形成了互补的效果。

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