二、适度多元化战略

　　戴尔公司在电脑业务上还保持着很高的利润率，戴尔公司本年度第二季毛利润率达19.9%，是2000年以来的历史最好水平。戴尔是否一定要为争得电脑市场占有率全球第一的位子而改弦易辙呢？我看也不尽然，我认为适度多元化战略是戴尔目前可行的选择。

　　熟悉这两年戴尔发展历程的朋友立即会反驳，这已经被戴尔的实践证明是行不通的。2005年开始戴尔开始实施“多元化战略”，进入打印机、服务器、数字音乐播放器等领域，像嗜血的鲨鱼一样进入新的市场，纽约时报当时就将其称为戴尔战略“最大的偏离”，戴尔坚持道:“我们有着各种各样的机会，包括在 PC 机、服务器、存储器、服务、软件、外围设备、网络、融资等方面市场份额的巩固以及先进的商业模式。只要把握住这些，我们就能够比大多数的公司增长得更快。还有哪一家大技术公司具备更好的优势呢?”　

　　麦肯锡咨询公司分析了412家企业的股东回报率，结果是专业化经营方式(67%的营业收入来自一个事业单位) 为22%，适度多元化经营方式(至少67%的营业收入来自两个专业单位) 为18%，多元化经营方式(少于67%的营业收入来自于两个事业单位)为16%。从股东回报率来说，专业化经营的方式远优于多元化的经营方式。而且从全球范围来说，多元化经营总体来说不是一种成功的经营模式，在世界500强企业中，前20名的公司也只有通用电气是一家多元化发展的公司，大部分500强企业都是进行专业化经营的公司。

　　戴尔现在与两年前来了个180度大转弯，彻底放弃了多元化战略，回归专业化战略，把全部精力投入到了电脑业务中，我觉得是矫枉过正了。戴尔现在主要的竞争对手是惠普，惠普拥有强大的研发力量、广泛的销售同盟和利润丰厚的打印机业务支撑，戴尔舍已之长与惠普正面交锋，胜算不大。从竞争战略上考虑，我认为戴尔应该稳守电脑业务、强攻打印机市场，才能取得市场的主动权。

　　两年前，我曾写过一篇文章《打印机：戴尔和惠普的战略对决》，这样预测到：戴尔与惠普这两位昔日伙伴的“打印机之战”，将是一场影响历史的战略对决，如果戴尔获胜，则戴尔将挟其渠道优势号令天下群雄，一个IT业的沃尔玛帝国就此确立；如果惠普获胜，则惠普必将乘胜追击，戴尔在PC市场的龙头地位也将不保，新惠普时代将来临。不幸而言中，打印机之战，戴尔未能获胜。其根本原因是，戴尔在打印机业务上战略短视，没有组织起挑战惠普打印机的战略联盟，最大的合作伙伴利盟公司差点被联想公司挖了墙角，戴尔这才回过味来，开始考虑收购利盟，引发了利盟最近股票大涨。

　　戴尔整体营运成本仅仅为营收的10%，这是戴尔最强的竞争力。戴尔新的战略转型能否保持住这种竞争力，在适度多元化扩张时能否复制这种竞争力，是对戴尔最大的考验。一个企业有可能被超越、有可能被战胜，但是只要坚守住自己的立身之本，就永远不会倒下。福特被通用汽车超越，通用汽车又被丰田超越。当美国人诺曼·博德克询问两位丰田公司最高层管理人员，他们从什么地方获得致胜的灵感时，他们笑了笑说，我们只不过是从亨利·福特在1926年写的那本书《今夫和明天》里读到的。

　　“不抛弃、不放弃”是正在热播的电视剧《士兵突击》中的一句名言，也许正适合戴尔。

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