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面对内忧外患的困境，家电龙头企业的突围战略 7 上页：第 1 页 TCL的两条腿联姻战略 在李东升的带领下，创建于1981年的TCL集团如今也已成为年销售额超过500亿的大型跨国企业。其发展的规模和速度都是高速的。目前拥有3个上市公司，海外销售收入已经超过本土销售额。在创业期和高速成长期TCL的主打产品也是彩电，如今也已成为横跨多媒体、移动通讯、核心零部件等多个产业领域。 在国内的家电企业中，TCL的国际化应该说是起步较早的，始于1999年。当时在长虹的发动下，国内企业已经多次陷入价格战的深渊。面对越来越激烈的竞争和日趋微薄的利润,TCL选择了在彩电（规模化）与通讯领域（手机的利润率较高，市场较好）两条腿联姻的突围战略。 2003年，TCL先是并购整合了国际彩电巨头汤姆逊的彩电业务，整合后的公司年产彩电1800万台，一举成为全球最大的彩电生产企业。然而由于战略的缺失，这场跨国婚姻可不算成功。2004年，整合汤姆逊后的TCL并未看准欧洲市场的发展趋势，还在大力生产CRT彩电，而从2005年起，不管是欧洲还是世界市场，平板市场份额的急剧上升，导致TCL在彩电领域出现了多年未见的巨亏。 在彩电行业选择规模化突围的同时，TCL还同时在2004年选择了与阿尔卡特在手机领域的合作，两家成立了合资公司，然而同样由于战略缺失加之水土不服，2005年的年报中TCL的手机也并未如预期那样给TCL带来突围的征兆，同样是巨额亏损。 好在其后TCL及时调整了其战略方向，对彩电和手机业务重新进行了重组和整合。通过战略重组2006年TCL的彩电和手机业务已逐步走出了亏损的泥潭。可以说TCL为其选择的联姻突围战略，由于中国企业对国际并购的陌生而付出了代价，但这也正是迫使李东生采取“鹰的重生”系列企业文化改革的原动力，也同时为中国企业的跨国并购提供了极其重要的参考。 格兰仕的组织结构改革战略 以羽绒起家，创建于中国改革开放初期的格兰仕，直到20世纪90年代才进入家电行业。1992年开始进入微波炉生产制造领域，然而其生产规模在1999年即达到全球最大。仅仅用了7年的时间格兰仕就从一个初级参与者发展成为全球最大的微波炉制造商。那么格兰仕究竟拥有怎样的利器呢？ 格兰仕从一开始就采用的是贴牌生产（OEM）的方式，更重要的是他把微波炉的价格降到了普及的程度。可以说格兰仕是在微波炉领域里的“价格屠夫”，就像彩电领域里的长虹一样。然而价格战毕竟是有极限的，到2001年格兰仕的生产制造规模达到前所未有的1200万台的时候，格兰仕同时加大了对微波炉的核心部件-磁控管的研发，格兰仕掌握了所有微波炉的核心研发技术。这样使得格兰仕在价格战方面也有了讨价还价的余地。 但随着其生产规模的不断壮大，组织机构也越来越庞大，正如所有发展中的大企业会患大企业病一样，原有的金字塔式的组织结构越来越不适应企业的发展，即效率越来越低下。另一方面，从2004、2005年开始，国家对出口退税的降低以及国际贸易保护主义的抬头，使得格兰仕的出口效率也变得非常低下，于是为了寻求突围，格兰仕采取了组织结构变革的战略。 从2004年起，格兰仕逐步把原来的组织模式进行分拆整合，成立了13家自主盈亏的分公司。产品策略也有单一的微波炉向空调和小家电领域拓展，并积极采用微波炉模式造就中国乃至世界最大的空调生产基地。这种转型的结果是2006年财年格兰仕不仅实现了历史最高的销售额，而且也实现了历史最高的利润率。 从结果导向来看，可以说格兰仕的突围战略是成功的，但从长远来看，只能说格兰仕在突围战争中迈出了重要一步，而其下一步的战略是否能够成功还有待于时间的检验。 结语 纵观中国乃至世界家电行业的发展趋势，行业的成熟化必然导致利润的微薄化，而这就必然导致相关企业是向多元化转型还是选择更深的专业化。不管是哪一种选择，其最终的竞争都依赖于产品高质量和技术不断创新的竞争。而从以上几家中国龙头家电企业所选择的突围战略来看，除了长虹之外，其他3家的选择可以说都只是一时的策略，而没有考虑到长期的也是关键性的技术创新策略，因此可以断定中国家电行业的并购整合还将继续，直到出现无论从规模、产品质量、核心技术都过硬的行业龙头企业为止。
希望能与家电业的从业人员共同讨论。作者单位：中国海洋大学法政大学公共管理系，联系方式：andy_zhao74@yaho.com.cn 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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