第三方面：学习华为“组织化的团队运作”业务开发模式　　

　　走进很多企业尤其是工业品营销、项目性营销的企业，发现很多企业的营销人员跟的单不少，但是签单的成功概率很低，例如有个企业一年投300个标，而只能中10个标。业务极其不稳定和无保障，业务波动起伏不定。

　　业务人员跟单因成功概率低而花的费用也巨大，有的企业为了控制开发业务不可控的费用，甚至采取控制性的业务策略，结果是业务人员手脚被捆住而无法大展身手；有的企业采取简单包干政策，结果是业务人员不愿意个人承担费用风险采取了一种“不花就是赚”的保守性做法，费用是控制住了，但业务人员不做业务了。

　　而且，业务人员水平参差不齐，企业往往有了一些业务大英雄，他们是“大拿”，工作作息时间随便，考勤对他们不起作用，开会培训他们可以任意地不参加，高层领导见到他们还得唯唯诺诺，客户掌握在他们手里，公司的政策必须按照他们的意志来体现，他们的言行公司不得不接受或默认，公司的组织变革受阻，战略难以实施。他们是如此的重要，因为公司的大部分业务就掌握和寄托在他们身上。

　　这是一种中国企业十分普遍的现象，可以武断地说中国90%以上的工业品营销、项目性营销企业如此，南方略接触服务的企业无一例外。

　　问题出在哪里？其实这种现状早已为员工所病诟，为企业各部门所不容，为企业管理者所头疼。造成这种结果的原因就是这些企业实行的是“个人智慧+公司资源”个人英雄式的业务拓展模式。业务人员拿着公司的资源，打着公司的品牌，但是，业绩的好坏完全取决业务人员个人的智慧与能力，素质好的、营销技能强的或勤奋努力的业绩就好，其他的业绩往往糟糕。

　　相反，华为实行的是“组织化的团队运作”业务开发模式。“营销工程师+技术工程师+服务工程师”的团队运作模式十分有效，在与竞争对手的拼搏中屡屡得手。“专业而有专长，分工而有协作”是华为业务拓展的典型特征，正确处理市场一线开拓与后台支持，业务与技术，基层与高层的关系是华为营销制胜的又一法宝——组织化运作。

　　我们看到绝大部分企业的业务人员是个人全能，从信息收集、客户信用评估、客户开发、送样、报价、商务洽谈、跟进、合同签订、回款、服务、客户关系维系等各职能上都得亲自去做，造成营销人员什么都要做，什么都不专业，时间精力也不够，能力难以胜任，业务人员还异常辛苦。公司对主管不满意，主管对业务人员不满意，业务人员业绩不好收入低，自己也不满意，同时缺乏成就感。

　　最大的问题还在于，在“个人智慧+公司资源” 个人英雄式的业务拓展模式中，成功的营销做法难以复制，优秀的经验无法推广。因为这种个人英雄式模式对个人状况的依赖程度太高，而每个人素质与能力有着巨大的不同。华为业务拓展建立在模式上而不是简单地建立在人的基础上，成功的做法得以全面推广，建立有保障的业务，这是华为与普通企业在业务开拓上又一本质的区别。“华为的产品也许不是最好的，但那又怎么样？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力”，任正非前些年如是说。华为做出了一流的市场，并且华为铁骑已跨过亚非欧,把战火烧到了太平洋彼岸的美国，有了成功的营销模式，华为底气十足！

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为南方略总经理，电子邮件： sunfei0912@sin.com

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