二，整合渠道结构，使渠道迅速扁平化

　　“鞭长则莫及”，渠道环节过多、过长，企业的经营理念则无法在市场落地，根本无法培育、引导消费，更谈不上战略初衷的实现。

　　啤酒营销力将多体现在渠道快速分销能力和服务维护能力上，渠道整合与扁平化是大势所趋。为加强啤酒的快速分销能力与服务水平，企业对原有的渠道结构一定要加大整合力度， 企业究竟扶谁遏谁，一级经销商还是二级分销商？虽没有定势，但目前啤酒业在选择培养扶持对象上一般遵循终端影响力的标准：即谁在终端市场的影响力大、有做终端的超前意识与能力，则重点扶持谁，做法如下：

　　1、评估与建档：企业将对所辖区域市场终端网络进行细致摸排和分类建

　　档，并以此来对经销商、分销商的网络能力进行评估。择优汰劣，对渠道结构进行整合，基本实现产品由企业到消费终端之间只存在一个中间环节。

　　2、高效实施信息化管理，建立终端信息反馈体系，使市场信息回流更加通畅、快捷，也为企业的营销理念在营销链的传播构建了高速通道。做到营销战略明确、管理规范，执行流程化、流程可视化，为企业营销战略的贯彻实施和市场掌控力的提升搭建了平台。

　　三，加大对渠道的智力投资

　　近年来很多酒类企业高度重视渠道教育，致力于渠道增值营销战略，并把此作为一种对目标市场的智力投资和无形资源支持，把引领渠道成员与企业同步成长、发展、提高作为营销战略的重要组成部分。

　　1、通过客户座谈会、联谊会、新品推介会等形式对渠道成员进行广泛地培训，实现企业经营理念与渠道成员特别是下线成员的沟通和灌输，拉近厂商感情距离。

　　2、组织经营管理方面的专题讲座，提供顾问式营销服务。企业聘请国内营销与管理专家，根据企业与经销商的发展现状，结合啤酒发展趋势与经分销商的发展与变迁，量身定做，对经销商进行适时培训，使渠道成员解除迷茫与困惑，开阔视野，丰富思路，找到了出路，使他们看到跟企业一起走规范之路的广阔发展前景。

　　3、 开展打造“百万经销商工程”，在商言利，经销商只有在持续赚钱的情况下才会与企业共同一道创业，企业应结合自身实际，建立与经销商共同成长的战略构想。企业强大，经销商才会受益，而不是过河拆桥。开展打造“百万经销商工程”，可以高效培育对企业和品牌的忠诚度。

　　4、发达地区的参观考察：经过与啤酒市场发达地区经销商的规模、经营模式对比，使其看到差距，激发起强烈的成长欲望，有效避免了以往“小富即安、安则不进”，“小成即傲、夜郎自大”式的狭隘经营思想和经营短视行为，突破了发展的束缚，增强了对企业经营战略的理解、认同、共鸣、支持与配合。真正与企业构成建立在相互信任、相互欣赏基础之上的战略合作伙伴关系。　　　

　　营销转型实现战略突破　　

　　构建战略性区域市场，关键就是要实现营销的转型，为适应新的竞争需要，企业将快速调整，实现以下几个营销转型与突破。　

　　一、机会营销向基础营销、系统营销转型。“小赢靠智、大赢靠质”，营销的初始成功靠机会，而持续的成功靠基础。一个促销、一个概念、一个创意成就一个市场，一招致胜的年代已经过去，他们一定程度上多体现了机会营销色彩。面对消费选择日益理性、消费氛围日益成熟、竞争日趋激烈的啤酒市场，企业的竞争将演变为品牌、渠道、促销资源、管理能力的综合对抗，而综合实力则来源于对基础营销、系统营销的重视。因此，企业更多的应关注对区域市场营销与管理：精耕细作、系统得开发、管理与维护。不仅需要发现机会，更多的是培养机会、催生机会。很多的市场“成于营销、败于管理”，就是企业的营销思维还停留在机会营销阶段、缺乏对市场的基础性营销。

　　二、个人营销向组织营销转型。伴随着业务员时代的终结，业务员的角色将随之将转变，协同营销，组织营销被众多厂家采用。一个企业如果把希望寄托在所谓的“英雄”上，对企业的发展将是灾难性的，企业的发展靠系统，靠组织。所谓铁打的营盘流水的兵，企业应该加强营销组织建设，培养出更多的营销精英。企业将根据业务员的特长与个性确定分工，重点市场实行“联勤制”，配备通路、终端等不同分销渠道各有侧重又能通力协作的主、协销人员，由市场主管负责，发挥团队合力，对市场进行深耕细作，提高业务人员的积极性，增强对渠道的控制力、提升强势排他性竞争力。

　　三、品项、渠道混销向细分、协同营销转型。酒类企业为避免品种结构繁杂、市场分销渠道重叠等弊端，将进行产品线规划，对渠道结构细分、升级和优化。实施层次化、专业化运营管理。

　　1、按产品结构和渠道特点对客户实行分层管理，整合经销商队伍，重新梳理渠道，设置合理利润空间，规范代理制度，做到产品层次授权代理和区域授权代理的有机结合。

　　2、提升经销商职业化经营水平、规避经营风险，改善市场秩序，增强通路成员赢利能力、提高市场综合竞争力。

　　四、产品营销向品牌、渠道综合运营转型。啤酒市场的营销对抗，表面是价格、促销对抗，深层次实际上是品牌、企业间渠道综合营运能力的对抗。企业将把品牌增值、渠道增值、构筑渠道利益共同体、快速提升网络运营力作为系统的营销战略来实施，逐步承担更多的管理、服务、帮扶职能，把低层次、低效率、低回报的产品价格战向综合价值战快速升级，全程介入市场渠道建设、终端开发、资源投入、收益管控，促进产品经销商向品牌运营、渠道运营商的快速嬗变和转化。最大化创造品牌价值、提升渠道网络运营能力和对竞品侵袭的抗击、反击力。

　　随着国内啤酒产业的日趋成熟，国内一、二线品牌的相继介入，技术、成本、渠道、品牌壁垒会快速升级，整合的加速、消费空间的拓展、需求的满足和掠夺，也将直接体现在市场一线营销的对抗和竞争上，营销转型成为必然 ：“蜕变方可新生，欲火才能涅槃”　

　　企业走过了诞生、成长、发展、辉煌的历程后，必然面临着自身难以逾越的发展瓶颈，这时企业需要突破、营销则需转型，作为企业的决策者需要的是胆识、更是营销思路与战略性思维，做到未雨绸缪。

　　原载《酒类营销》

　　个人博客：http://dyzyx-2008.blog.soh.com，qq:455088335，MSN: dyzyx2008@12.com

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	丁永征：财经观察员、历史守望者、文学槛外人；高级培训师；《销售与市场》、《糖烟酒周刊》、《华夏酒报》、《新食品》、《中国酒业》、《中国营销传播网》、《博锐管理在线》等多家财经媒体及网站特约撰稿人；《酒类营销》高级研究员。QQ：455088335，email：13526691666@139.com ;联系电话：13526691666.
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