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工业品大客户销售制胜策略十二招之－－技术壁垒策略 7 上页：第 1 页 二）有针对性的工作 在这个阶段中，一般来说，销售人员主攻对象是技术人员，除了技术负责人外还有一线工程师，而标书中技术部分的撰写人员才是你在该环节最需要重视的人。如果和该人员关系好，你可以明明白白地告诉他在标书中你要看到什么东西，不要看到什么东西；或直接发给他一份你们替他撰写好的文档（当然是与你们的技术说明书很类似啦），只需要把标题和主语换一下就OK了 当你发现最终的标书里面提及到的技术要求都是你想要的条款时，这实在是件令人愉快的事情。一来让你提供的方案可以得到最高的技术分，另外，会给你的竞争对手造成极大的压力。 三）实际工作中可能发生的三种情况 ①最理想的情况：你的产品和解决方案恰好能满足客户的需求而竞争对手不能。 “真心祝贺你，好运气！” 你要做的只是确保客户以你公司产品特点、技术标准作为采购标准，写入招标文件。 ②最常见的情况：你的产品和解决方案与竞争对手都能满足客户的需求； 你需要：以你产品独有的特点优势为出发点，重新挖掘客户的需求或以你专业的水准影响客户的采购标准。或考虑其它策略。 ③最糟糕的情况 你的产品和解决方案不能能满足客户的需求,而竞争对手都能满足客户的需求。 “必须深刻的反思，你已经浪费了时间、公司的金钱和其它可能成功的机会；你对客户筛选了吗？ 案例：销售客户关系管理软件 A公司经过初步筛选，最后剩下5家公司进入技术交流阶段。K公司、R公司在其中，还有ORCLE、SAP二家国外专业做CRM的软件提供商，还有一家国内差不多的同行。 小郑（K公司销售顾问）与上司张经理一起开会讨论并安排这个技术交流，最后决定K公司技术经理亲自陪同小郑前去进行技术交流。技术交流中客户IT部经理和市场部经理（均是K的支持者）对技术方案没有什么意见，但惟独突然出现的物流经理提出了很多的问题，这让技术经理有点难以应付。主要的问题有：物流模块需要增加，但对K公司来说是弱项，基本没有物流模块的设计经验。小郑没有预料到会存在物流模块问题。。。。。。 为什么在之前不提出物流模块的问题，这时才提出这中间肯定有问题。在技术交流结束后，他找到IT部经理询问具体情况。IT部经理告诉他，增加物流模块是运营总监（R的支持者）召开早会时宣布的，小郑又详细问了一下R公司的方案演示的优势在哪里，他也知道物流模块是R公司的优势。 目前的情况似乎对K公司很不利，国外的公司技术好，但是费用太高，无法满足A公司的预算；另外一家国内公司实力较为落后，只是将来入选评标的单位必须是3家以上，所以将其列处其中；实际上最后就剩下K和R公司在竞争了。 。。。。。。 点评：不知道大家有没有从案例中嗅出什么味道来，R公司和K公司的技术能力差不多，关系也各有所长，但R公司通过运营总监使用了技术壁垒策略（肯定是R使的招，因为K和R相互之间产品很了解），针对K公司的弱项，把物流模块作为技术采购标准，看似冠冕堂皇，实在是杀人于无形。如果你是小郑，你有何高招来扭转乾坤？ 作者陆和平：资深营销From EMKT.com.cn培训讲师，工业品和建材行业渠道管理专家，对大客户销售有独到的见解和深入的研究。多家500强跨国公司职业实践，曾历任区域经理、大区经理、全国销售总监和培训总监等职。曾任上海联纵智达咨询顾问机构高级咨询顾问。现为工业品大客户营销培训网首席培训讲师。业务联络：MSN: lu_heping@hotmai.com 或 移动电话：13564784181 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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