3、开发新兴的KA渠道。

　　这里说的KA渠道不是只在地方上有一定规模和影响的中小型卖场，我这里指的是全国连锁的大型建材超市等卖场。

　　建材超市在中国的全面扩张阶段即将开始，国内建材市场的整体状况却还处在无序竞争、盲目扩张、粗放式经营状态，此种情况在北京的建材市场最为明显。据北京市市场协会统计，截至2002年年底，北京有1/3的建材家居市场出现亏损，其中一些市场濒临倒闭；1/3勉强维持，步履维艰；即使目前经营较好的，仍具影响力的市场较以往相比，其利润空间也大幅下降。而另一方面，国内的上海好美家、江苏红星美凯龙、天津家世界，国外的英国百安居、德国、法国乐华梅兰等建材连锁零售商们却纷纷强势进入。

　　欧洲最大、世界第三的仓储式家居装饰建材连锁超市B&Q（百安居）已宣布，到2005年，他们将在中国的30多个城市拥有58家分店；到2010年，将增至126家。与百安居齐头并进的是德国最大、世界第四的欧培德，她的第一步计划是到2004年在中国开出15家连锁店，而到2012年，欧培德连锁店将开到100家。按照家居装饰建材人均消费量来计算，每100万人口容纳一家百安居或欧培德连锁店，再过10年，仅此两家国际建材连锁零售商在中国开出的店面即可覆盖我国40%的城镇人口。这还不包括正打算进入中国，世界第一家居装饰建材零售商美国的佳得宝Home Deport公司。

　　随着跨国连锁建材超市企业的进入，国内建材超市也日益崛起，尽管关于管道产品是否进KA尚有争论，争论的焦点是管道产品的工业品特性更为浓厚，中国的普通消费者尚未形成一种习惯在建材超市购买家居建材用品，而不象日用消费品，顾客在那里需要找到的是“DIY”感觉，这些KA渠道的快速发展，令管道企业不得不进入。由于在零散建材消费上传统的渠道发展已经不能够满足，如果不会操作KA渠道，企业将失去份额很大的渠道市场。只有尽早开拓KA渠道，与这些建材超市大腕们成功合作，才能够在未来的管道营销渠道中占据优势。

　　4、资源整合

　　管道企业的渠道已经开始向多元化、层次丰富、成员众多方向发展。渠道之间的竞争和冲突将加剧，渠道面临整合。　

　　4.1民品渠道和工程渠道的整合　

　　4.1.1分产品整合：各类别管道等有各自的消费特点。小口径给水管和排水管进入民品渠道，而大口径给水管道和排水管道、电力管道、电信管道、排污管道一般进入工程渠道。　

　　4.1.2分品牌整合：进入民品渠道和销售渠道的产品可以采取不同的品牌。　

　　4.1.3分销商整合：评估经销商实力，有实力的经销商成立民品部和工程部，一般来讲，内部整合要比外部整合容易。

　　4.1.4渠道成员整合以经销商管理为主轴，对渠道成员，如：区域的KA卖场、新出现的BDS、各加分销商等实行统一价格、统一服务、统一形象、统一配送。　

　　4.2渠道管理模式的整合

　　市场部对渠道模式进行规划设计，销售部负责渠道模式的实施。　

　　经销商是联系各个渠道模式的主要纽带。　

　　成立分公司或办事处，由区域经理负责对各渠道模式的协调。　

　　4.3销售分公司或者办事处在渠道管理中的作用

　　现在有些有实力的管道企业在重要城市设立办事处或分公司，派驻区域经理，来加强地区市场的开拓，销售分公司和办事处的职责主要有：　

　　代表公司在当地区域进行市场管理，贯彻执行公司的营销政策，制定区域市场发展规划、渠道发展战略、将各个渠道成员凝聚在公司的营销大旗之下。

　　发展和培植经销商，对经销商的作用进行定位和管理：经销商是配送中心，形象展示窗口，并承担地区市场开发和维护，维修和培训。　

　　考察终端零售店的铺货和市场维护情况，监督经销商保证一定的铺货率。　

　　保持同当地KA卖场的良好关系。　

　　协助经销商发展和管理、健全完善完备的分销体系。

　　保持同装饰装修公司，工程公司，房地产开发商，招标公司，政府主管部门（如建委）等的良好关系。 跟踪市政工程等大的招投标项目，协助技术支持部门设计方案，直接参与投标。　

　　5、塑胶管道行业中渠道管理中常出现的问题

　　5.1经销商定位问题。　

　　经销商能否转变职能，接受这样的定位，关系到渠道策略能否实现。这需要市场部的渠道策略切实可行，销售部能够拿出具体实施步骤，分公司或者办事处在执行中能够很好贯彻，经销商的理念能够跟上渠道发展趋势。　

　　5.2经销商管理问题

　　现在很多厂家对经销商的管理大多还是“放鸭”式，市场划分给经销商，配备一名商务代表，然后，装模作样做做广告促销,基本一个市场的开发和拓展思路就成型了。这远远不够，目前经销商管理上存在的主要问题：

　　5.2.1经销商管理缺乏明确的计划。目前在经销商管理上，很多厂家更多的精力放在如何帮助商家盲目扩大业务上，着眼于单个业务的争取上，当然，这些做法在中小规模企业身上发生无可厚非，因为这些小企业连生存都没解决怎么发展呢，但是很多大企业也一样定位不明晰，整个经销商管理上缺乏明确的规划，就是要将经销商如何改造成为企业忠实的伙伴，这个规划要从开发经销商开始，帮经销商量体裁衣，要让经销商很明确在为企业销售过程中如何实现销售利润，更为重要的一方面是要让经销商明确在跟企业合作的过程中其自身企业能够得到如何的发展。

　　5.2.2经销商管理上缺乏“苦口婆心”式的深入交流。很多企业的商务人员在与经销商沟通上仅仅局限于开发市场前的巧舌如簧、出现质量问题后的无理争三分、饭桌上的粗俗玩笑、几个月见一次面的宾客寒暄，这都弱化了一个品牌的渗透力，损害了一个厂家的品牌形象，而且将本来没什么思路的经销商引向混沌世界，经销商甚至连公司的最基本的销售方针、政策、策略都不知道，更不用讲他能否根据公司政策制定他所在区域的市场拓展计划了，他的观念里只有两个字“买卖”，经销商迫切需要交流的内容是：公司最近的方针政策、厂家对区域市场的规划、拓展方案、他个人企业的发展中长期规划，他该如何调整自己的经营思路才能扩大销量和提高利润？这些都需要商务人员用苦口婆心式的交流才能够凑效。

　　5.2.3缺乏明确的经销商企业发展规划，不能够给经销商企业发展带来实质性和前瞻性的规划。由于管道从业经销商相当大部门都是当年水暖零售店、五金店起家，整体文化素质偏低、经营理念相对陈旧、经验主义浓厚、对自己企业的长远发展缺少详实明确的规划、投机性经营心态依然存在等。在这样的情况下，企业应该将如何灌输先进实效的营销理念、如何帮经销商企业做好阶段性发展规划、如何帮助经销商真正认识自己企业的营运优劣、如何帮助经销商制定科学合理的市场销售策略作为重中之重的工作。只有经销商能够深刻认识自己的企业以及当前的市场情况、明确了自己发展规划、明确了市场拓展的正确思路和办法，经销商才能够将其所有精力以及资源投入到为厂家高效冲锋陷阵中来，用经营理念让经销商折服，同时建立在这种基础上的厂商关系才能够稳固、稳定、快速、健康发展。

　　5.2.4经销商管理指标比较片面，尚不能够正确反映销售情况。一般企业还是“唯量论”，经销商销售的好坏还是只以销售量考核，缺乏一些定性考核指标，比如二级网络开发率、二级网络流失率、政府公共关系维护程度、潜在的工程项目操作程度、市场占有率，而忽视了区域市场的容量、目标工程项目数量、市场品牌竞争格局。

　　5.2.5对经销商缺乏有效的培训。目前很多企业连最基本的产品知识培训都没有，更不用说行业形势、国家管道发展形势、营销技巧、区域网络开发方略、营销团队管理等方面的培训了。培训无论对于刚开发的商家还是老客户都有着重要的作用，培训工作的好坏也就意味着一个厂家对营销工作的细致程度。

　　5.2.6缺乏“建档管理”，对经销商的经营资料了解不够。

　　5.2.7缺乏“建立经销商预警机制”管理。经销商预警机制就是根据经销商管理中出现的一些异常现象，纳入预警处理程序，各方面予以关注，即使调查分析原因，给予解决，将问题最终消灭在萌芽状态。目前很多企业对于经销商资信方面都无明确和好的办法，如果建立预警机制，企业会在资信管理方面给经销商建立一个额度，当经销商欠款超过授信额度后，就会发出警告，销售也同样可采用此办法，到了一个销售额度底限，就要跟商家报警提醒，进行深入分析。

　　5.2.8缺乏健全的合同管理。很多公司缺乏健全的合同管理，健全的合同至少应包括如下内容：标的：商品的品种、规格、价格等；质量要求；发送：送货时间、收货地点、运输方式、费用支持等；验收；经营权限；货款支付方式；经销政策：返利、年奖、促销、广告、人员等；订退货规定；违约责任及纠纷处理方式；签约时间、地点、生效期；甲乙双方标准名称、详细地点、联系方式、法人代表、签约帐号、开户行、税号等。

　　5.2.9缺乏及时的信息反馈系统管理。很多公司对市场信息收集、整理、分析都无从进行。大多都是跟着感觉走，完善的信息反馈系统包括区域市场的人文环境、社会环境、消费需求、偏好等基本市场信息，也包括竞争对手的产品、价格、渠道、广告等策略。

　　5.2.10缺乏完善的售后服务管理。很多公司的售后服务都流于形式和口号，经销商处于厂家与消费者中间，经常两头受气，经销商对向客户提供优质售后服务的热情已经被合作不久后的厂家的拖延消磨的一干二净了，而终端客户也是怨声载道，如果企业依然只把售后服务当“歌”来唱，那企业的发展自然快不了。

　　5.3渠道组合上比较单一。过多的依赖传统的经销渠道，而且大多沿用独家总经销制，对于渠道的多元发展重视程度和投入精力、人力和物力都远远不够。

　　5.4货品组织问题。 新老产品的配比。由于管道产品的翻新比较快，新老产品的搭配比例要根据当地的竞争态势，消费习惯而有所变化。　

　　5.5人员配置问题。 为了适应渠道发展趋势，有的公司设立了KA渠道和工程渠道的管理部门，但我认为，在有些条件不成熟的区域，企业坚持在区域市场上分渠道操作，但区域人员由办事处或商务部统一管理执行，一切渠道策略都由区域经理执行，KA渠道和工程渠道等由区域经理安排人员负责管理。

　　“渠道多元化”“渠道扁平化”“深度分销”仍将是未来管道行业渠道发展的重要策略，在目前“终端为王”的营销大趋势下，管道行业的“渠道为王”策略仍然在一定时间段内有着旺盛的生命力。

　　尽管广大人民群众的消费观念在不断的更新、新兴的营销模式在迅速不断崛起，但是管道营销尚没有固定的模式可套，管道营销需要的是企业和商家能够精诚合作、对市场要精耕细作、向客户提供优质服务；需要厂家有良好的品牌效应；需要商家有高度负责的承诺，只有把消费者的需求与权益放在第一位，拥有优良的品质、良好的口碑、强劲有力的公关维护能力、健全的渠道策略才能长久立于行业领先地位。

　　作者系中国职业经理人，相继供职于中铁十三局＼广东联塑等多家企业，拥有多年建材营销实战经验，擅长品牌管理＼渠道运作＼团队打造，可为广大中小企业主提供实操性强的管理诊断以及营销诊断．联系方式：hxj_huaxiaojun@16.com

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