二、重“理”兼“管”

　　从管理上来讲，经销商对下线客户（包括二批商和终端零售商等）只有指导权，没有管辖权，只存在一种普通的契约关系，在经营的过程中，甚至只是一种口头的约定，相互之间存在一定的信任度，在这种情况下，我认为对下线客户重在“理”而不在“管”。

　　因为经销商与下线客户的关系是一种简单的契约关系，经销商不好介入下线客户的内部管理，因此对于下线客户只有采取重“理”兼“管”的方法。具体的讲就是：“理”是指理顺关系，建立深度信任，协助下线客户把生意做的更好，更多的是指导，商量，而不是硬性的“管”。在“理”的过程中，要把责权利分清楚，当然在这个过程中更要贯彻公司的方针政策等，遇到一些特殊的情况，该特事特办的一定要能够灵活掌握，但要有原则要要底线。

　　重“理”兼“管”促使经销商转变自己的经营思路，不能把下线经销商仅仅当作自己产品销售的一个渠道或者工具，要把他们当作自己生意的重要部分，只有把他们的关系理顺了，产品的分销才会顺畅起来。为什么娃哈哈今年与达能的发生利益之争后，而娃哈哈的产品依然畅销，这里除下娃哈哈的品牌影响力外，更重要的是娃哈哈的渠道力，因为娃哈哈的经销商与其已经建立了一种联盟，一荣俱荣，一损俱损，这就是重“理”兼“管”的结果。

　　比如二批商是协助经销商拓展市场的重要力量，通过二批的参与，可以对市场的高覆盖产生积极的影响。但二批随着实力的不断增强，也形成了围绕在自己周围的零售商甚至三级批发商，在这种情况下，二批就可能形成对经销商的市场控制上的威胁。比如寻求更多的政策支持，如果得不到满足，甚至背叛经销商，与厂家直接合作，甚至与竞争对手的厂家进行合作，直接威胁到当前的市场；也可能出现比如打折降价问题等。

　　在这种情况下，先“理”后“管”是基础，如果下线经销商已经影响到经销商的发展，那么，“管”就成为了一种必须，只有通过“管”才可能解决问题。

　　再如经销商之所以能够发展，也离不开零售商的支持，他们就象“长尾”一样构成了经销商的生意版图，对他们的“理”更多的是现场的指导和身体力行的影响，这就要求经销商的业务人员在营销基本功上要扎实，确实能够帮助零售商，比如在陈列上更规范，在销售技巧上更专业等等。

　　因此，“管”只是一种手段，促使下线客户更加遵守游戏规则，而“理”才是经销商管理下线客户的根本。

　　三、服务为本

　　经销商的下线客户（二批商、零售商等）在经营的过程中，肯定会遇到一些问题，比如产品的配送，产品的质量问题，销售过程中的方法问题等。这些问题的解决就需要经销商把服务提上去，服务是解决与下线客户之间矛盾最好的方法，同时也是提升与下线客户之间合作质量的关键要素之一。市场竞争的加剧促使经销商之间也存在不同程度的竞争，在这种情况下，服务成为一种最好的方法，成为对下线客户附加值最高的竞争利器。

　　服务不仅仅是下线客户要货时及时的送过去，还要建立服务体系，如定期帮助重点客户盘库，提供最新营销资讯，提供营销上的指导，帮助他们搞定大客户（这种事情往往是下线客户提供了信息等关键要素，但在产品价格和谈判地位上回旋余地不大，那么这时经销商就要提供支持，比如价格降到适当的价位，还要协助下线客户去谈判，直至成交等）等。

　　侯军伟：中国品牌研究院研究员,中小企业营销与发展研究者, 10年市场营销工作经历,先后在广告,食品,酒类,化妆品,医药保健品等行业任职,目前已在《销售与市场》、《成功营销》、《销售与管理》、《中国商业评论》、《糖烟酒周刊》、《食品商》、《医药经济报》等相关报刊杂志和多家营销管理类网站发表营销类文章数万字。电子邮件: houjw766@hotmai.com

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销售人员防止被经销商架空 （2007-12-25, 中国营销传播网，作者：贺康康）