２１世纪福来传播机构　市场总监　钟新亮

　　医药企业从1000万到5000万元是个坎，从5000万元到1个亿是个坎，1个亿到2个亿又是一个坎。在每一个坎上，有些企业可能要徘徊好几年，甚至更长时间。那销售增长点去哪儿找？是开发新产品，增加产品线；还是着眼现有产品，加大营销投入，实现全面增长；还是其他……

　　我认为，中小企业要过坎，着眼点应该放在现有产品营销的突破上，而且是单个明星产品的突破。单个产品销售过五千万了、一个亿了，企业的坎自然就过了。当然，OTC单品过亿并非一件易事，但是做单品销量冲刺，打造过亿明星产品，是中型企业向大型企业跨越式发展必由之路。医药界的新锐，神威、天士力、仁和、康恩贝等，之所以近年来都有奇迹般的高速发展，无非在单品过亿上下了大功夫、大投入。像神威的霍香正气软胶囊、天士力的复方丹参滴丸、仁和的妇炎洁、康恩贝的前列康等，单品销售都已过亿，甚至几个亿。而正是这些单品的销量冲刺，带动企业过了“亿坎又亿坎”。

　　对于医药企业，谁都想OTC单品过亿。但是，不是每个企业的每个单品都可以实现，就像你养了十个孩子，希望他们都能成为科学家一样，不太现实。这需要看他们中谁更有潜质，更有机会，然后重点培养。

　　OTC单品销售过亿，同样必须具备一些内外基础条件和潜质。从内在潜质看，企业应具备5大基础条件。

　　首先，老板要有这种意愿和营销观念

　　央视广告部的一句名言：心有多大，舞台就有多大！作为企业的领导核心，你的心胸、意愿、营销观念，直接决定了企业发展舞台大小。福来语录中也有句话：营销要从老板抓起！对于单品过亿，首先企业老板要有强烈的意愿，这是成功过亿的第一推动力。

　　但不少企业老板都把握不好一个先后关系：即先把企业众多产品总盘子做过亿，还是先把一个单品做过亿。其实，这是一个“先做大还是先做强”的问题，我认为对于一个中小型企业，还是先做强好。因为先做大，你企业有几十甚至几百个品种，总销售额是过亿了，每个单品其实也就几百万的销售额，每个都不强，要想让这些产品销售额成倍增长，很难！这也就是中小企业过那几道坎艰难的根源。但先做强，做出一个过亿的产品，基本上能在该品类中占据前三名，其品牌效应就出来了，有了品牌光环，竞争力也会随之倍增，再做第二个、第三个过亿单品就容易多了，这样就跳出了企业发展的“怪坎”。

　　通过上段分析可以看出，OTC单品过亿，对于徘徊不前的中小药企来说，是一个企业发展战略问题。这种问题必须由老板亲自决断，亲自去抓，企业内外资源才能集中整合，资金投入才能聚焦，人员队伍在执行上才能上下合力。否则，根本不用谈单品过亿。　　

　　其次，单品要有过2000万的销售基础

　　要想两三年内单品销售过亿，必须有每年2000多万的销售基础。没有这个基础，谈OTC单品销售过亿，那只是一个美好愿望，是空谈。福来曾经服务的一家医药企业，企业每年销售额在6000万左右，有40多个品种，每年10%左右的利润。其中最好的一个产品，一年能做700多万，老板想通过借助福来这个外脑，2年内把这个产品做到1个亿。福来的回答很直接：“这不太现实”。因为700多万的年销售，放到全国30多个省，200多个地级城市，2800多个县级城市的中国市场，销售基础几乎可以忽略不计。从0开始到1个亿，这种天地之遥，以企业当时的实力，恐怕在全国范围内也找不出一家营销顾问公司敢负责任的接这个项目。

　　如果是超过2000万的基础，虽然这种基础并不厚实，但以福来的经验，通常这种单品在全国有1到3个重点市场，销售贡献主要来源于这几个市场，而且有一定相对不错的渠道和销售队伍基础。这样就具备了花1年时间，做1到3个战略产粮市场的条件，为进军全国打基础，2年冲刺1个亿是有可能的。

　　而且，单品年销售能超过2000万，可以证明其产品力是得到市场认可的。这样的产品肯定存在自己独特的竞争优势，可能是成本优势，可能是技术独占，可能是功效明显，可能是剂型领先，也可能是原材料独家。通过营销策划，将产品的独特优势放大，打造成市场竞争刀锋，割下1亿的市场蛋糕才有可能。　　

　　第三，一支扎实的销售队伍和相对规模的渠道网络

　　要想在这个OTC市场吃下一个亿的蛋糕，终端药店里不精耕细作，几乎是不可能的。那些每天辛勤奔波于城市药店之间的朋友都应该注意到，像石药的果维康、21金维他、桂龙慢咽舒宁、葵花胃康灵、康恩贝肠炎宁、开瑞坦，这些单品早已过亿的品牌几乎霸占了中国50%以上A、B类药店的终端宣传资源，比如做玻璃门海报、推拉贴、吊旗、环柱广告、店内广告、异形展示、大盒陈列、地贴、台卡、货架挂牌等等，再从这些产品的陈列位置、包装清洁度、摆放细节，可以看出，他们的业务人员，日复一日，做了大量细致的终端工作。

　　这些产品、品牌的成功，一般人会将其归功于广告，而我可以武断的说，没有那些扎实肯干的销售队伍，这些产品、品牌根本不可能如此成功。

　　没有OTC队伍，是目前医药企业想在OTC市场发力的一根软肋。其实，企业只要有一批有实操经验、做过终端药店维护和管理的OTC队伍，数量也不用太多，20多人就可以，关键是这20多人都能一个萝卜顶一个坑，每个人能独立做一个城市的OTC推广，会招人、会带人、做过药店陈列、形象包装、客情沟通等工作，这就具备了打开全国OTC工作局面的队伍基础。

　　另外，相对规模的渠道网络基础，对于OTC单品过亿也是必不可少。至少它可以保证，在没有任何营销追加投入的情况下，原有的销量基础不会有太大改变。更重要的是，确立了要过亿的单品，需要为其量身打造一套营销策略和推广模式，从产品包装到广告宣传，都会做调整，新包装上市，需要有现成的渠道网络快速入市，让消费者很快在药店见到买到，不至于再花半年时间来建网络。在快鱼吃慢鱼的时代，速度就是效益和竞争力，这就需要有相对规模的渠道网络来保证。

　　由此可见，一支扎实的销售队伍和相对规模的渠道网络，对单品过亿也是不可或缺的。　　

　　第四，过千万的营销投入能力和魄力

　　中国的各行各业正进入微利时代，“万本万利”是这个时代的主流盈利模式，尤其是竞争激烈的医药行业。要想在医药行业里异军突起，把一个单品做过亿，必须有千万级的营销投入来支撑。举几个行业例子。

　　福来服务的神威霍香正气软胶囊，2005年销售不到4000万，经过全新策划、定位、包装后，2006年4月开始，在央视和山东卫视、河北卫视、重庆卫视、凤凰卫视交叉投放3000多万，到2006年8月份，实现销量同比增长100%，一年下来，销售超过1.2个亿。

　　据知情人士透露，葵花胃康灵，2004年还是一个重庆、四川等西部城市的区域品牌产品，一年的销售额在3000万左右，2005年进军全国，在央视和主要卫视投入5000万，销售额攀升到6000多万，2006年投入6000多万，销售翻了一番，达到1.2亿元。

　　有资料显示，2006年仁和广告投入1.8亿元，其中在中央电视台投入1亿元，在各卫视8000万元。这1.8亿元的广告投入，占到了其2005年10亿元销售收入的20%。事实证明，正是因为2006年仁和产品广告全线出击，并与央视结盟，让仁和从一个江西的地方品牌成为了全国知名品牌。知情人士透露，2003年，仁和的销售收入不到3亿元；2004年，仁和开始投放广告，当年销售收入达到5亿元；2005年，广告投入加大，销售收入近10亿元；2006年则达到了15.8亿元，其中闪亮滴眼露的销售达1.6亿元。

　　以上几个例子，只是说明要有大产出，肯定需要大投入。当然，光靠广告轰炸式投放，并不是必胜条件，还需要在策划、队伍、渠道、终端上做大量工作，但是，要想单品过亿，千万级的投入是必要条件。

　　除了必须要过千万的投入，还需要一种敢投入、持续投入的魄力。因为，这种大资金的运作，都有一个困难期，就像长跑运动一样，运动员在起跑后有一段时间特别难受，过了这个阶段，就会感觉很轻松了。单品过亿的营销操作也有一样的困难期，体现在前两年的投入产出，并不会让企业盈利，有的甚至亏损，企业需要承受很大的资金压力。是继续投入，还是赶快收手，这是对企业和老板的一种严峻考验，是需要一定的资金实力和果敢的做事魄力支撑的。当然，企业应该认识到这是正常的困难期，属于一种战略性投资，当产品销售过亿后，进入稳定或持续增长期，企业再减少营销投入，调整广告宣传手段，就可以进入果实采摘的盈利期。　　

　　第五，良好的用人、激励、决策机制

　　OTC单品过亿，对于单品一直徘徊在2000—5000万的企业来说，最大的困难不在市场，而在于人的观念和企业机制。之所以徘徊，就是因为旧思维、旧观念、老套路的束缚，这些企业传统的东西，多年来已经根植到企业血液和神经，根深蒂固，形成企业习惯，很难改变。但这些观念、机制不改变、不打破就不可能有跳跃式的发展。这其中，除了营销观念外，还有企业在用人、激励、决策的观念和机制。

　　首先说用人。企业用人分为内部用人和外部用人。内部用人，包括中高层和基层员工，应该坚持“敢用人，敢放权”的指导思想。敢用人是指用人不搞“论资排辈”，不分新兵老兵，唯才是用。通常企业会“按米下锅”，从企业内部挑一些资历老、有经验、做事稳的人来出任主角。这并没有错，但应该坚持一个原则“不换思想就换人”。如果没有更合适的人，就有必要注入新鲜血液，外聘或通过其他手段，邀请一些成功企业的营销人才加盟。可能会增加一些成本，但他们的思维观念与企业传统观念的碰撞，对企业发展本身就是一种财富。敢放权，尤其是新将新兵，冲锋陷阵，一定要让他们放开手脚，不要陷入企业传统套路，这样才能有突破，有创新。

　　外部用人，主要是指与外脑合作，应该坚持“选择慎重，用人不疑，充分利用，优势互补”思想。外脑就好比一根撑竿，用得好企业发展会实现撑杆跳，用不好，也不会比空手跳跳得差。对于思维观念难以打破，感觉跳不出来的企业，请外脑换思想应该是必要的。

　　再说激励。基层员工的激励，是企业前进的发动机，要用科学灵活的员工激励机制，调动员工的每一个细胞的活力。有的企业之所以表现出徘徊状，和员工没有动力和活力有直接关系。可能老板信心百倍的说：“我们要实现两年单品过亿的目标”。下面员工会说：“这和我有什么关系？”老的激励机制不改变，没有让员工看到前景和发展空间，没有把企业的事业当作自己的工作，企业要想单品过亿，就像一辆没有汽油的奔驰车，好看不能跑。

　　最后说决策。决策就是行，就这么干，或者不行，哪里需要调整。最忌瞻前顾后，是是而非，模棱两可，不仅贻误战机，而且令整个队伍锐气消减。要决定去做了，就要决策果断，拍案定板，一鼓作气，全身心投入。因为涉及到企业发展战略和大量资金投入问题，有些企业会在执行的关键点上决策卡壳，如市场推广方案、广告策略、公关活动，再说细一点，要选择投放媒体、请明星代言、拍广告片、要上央视、卫视、做大型公关活动，往往是大策略大方向定了，到关键点的决策上又顾虑重重。这种决策力，是与做大事不匹配的。　　

　　从外部环境看，单品过亿有2大外部条件：

　　一是目标市场容量要足够大

　　如果一个OTC品类市场每年的消费总量不到10个亿，而生产厂家众多，品牌林立，这样的OTC单品就没有必要投入过大。因为在OTC市场，一般情况下，能占据10%的市场份额，就属于强势品牌，能排前三位了。这不是件容易的事情。

　　如西安杨森的达克宁霜，皮肤外用抗真菌药市场的老大，在中国市场经营了近十多年，其所占市场份额在33%左右，外用抗真菌市场总量一年20个亿，其一年的销售额6个多亿，6个亿里面还包括医院销售。如果市场总量只有10个亿，那按33%的份额算，达克宁也就3个多亿的销售，如果不含医院销售，可能OTC的销售才1亿多。但前提是按33%的市场份额计算，这是99%的医药企业都做不到的。

　　所以，OTC单品过亿，需要先考虑一下有没有足够大的市场容量。

　　二是目标市场属份额分散型市场

　　所谓分散型市场，一是指竞争产品多，但所占市场份额都不大，比较分散，属于典型“有品类无品牌”市场，也可以说市场中无领导品牌的市场；二是指市场中有相对强势的、有一定知名度的多个品牌，其市场份额加起来不超过30%，这也属于份额分散型市场。这样的市场单品过亿的机会比较大。

　　在中国的OTC市场，存在很多“有品类无品牌”的宝地，杂牌众多，市场很大，但群龙无首。只要有这样一个OTC单品，做成第一品牌，单品过亿不是难事。如六味地黄丸，全国生产该产品的厂家有上千家，几乎中国的药厂4家里面就有1家生产六味地黄丸。但比较知名的只有宛西仲景、同仁堂、兰州佛慈等少数品牌。仲景属于后来居上者，通过成功的市场运作，快速跃居该品类第一品牌，占据20%的市场份额，年销售3个亿。　　

　　综上所述，OTC单品过亿，需要企业内外7大基础条件，每一条的缺失都可能影响到结果。但是，有些内部基础条件不足、不具备是可以通过努力改变的，关键是企业要意识到“OTC单品过亿”背后的战略意义。它是企业跳跃式发展、或者可以称作企业二次创业的攻坚战，我认为有条件要上，没有条件创造条件也要上！　　　

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