4、制药企业在应用过程中常见的一些实际问题

　　1）企业如何才能系统的划分代理商

　　系统划分代理商可以通过代理商评估模型来实现。合理的代理商评估模型没有固定的格式，但至少应包含三个层面，即代理商对公司发展的重要程度、代理商自身能力的发挥程度以及代理商表现出来的“个性”与公司的一致程度。　　　

　　对于每一层面的评价，一般可以采取关键指标衡量法（KPI），设定标准和权重，统一打分，打分的方式可以由评估小组采用背对背的打分方法，最后综合各方面结果，找到代理商处于的象限位置，为下一步制定代理商策略做好准备。

　　通常情况下，代理商对公司发展的重要程度的KPI主要包括代理商现有的销量在公司总销量的比例、代理商的年协议量、代理商覆盖区域以及代理商的公共关系能力。

　　代理商潜力发挥程度的KPI主要包括现有销量在代理商目标细分市场总业务量的比例、产品在代理商各类终端的覆盖程度、现有终端实际销量占终端潜在销量的比例。

　　代理商与企业一致程度的KPI主要包括代理商发展的细分市场是否与公司产品的目标市场一致、代理商对产品未来的预期、代理商对产品的销售策略（培育策略、收割策略还是维持策略）、企业营销政策的执行与配合情况、年进货次数。

　　2）代理商筛选涉及太多的客户、太多的工作量，很难系统划分

　　的确，全面的系统梳理需要大量的数据和分析，给总部的管理人员和市场的业务人员带来大量的工作，很容易遭到抵触。但是生意做到一定规模后，必然要细化管理，合理配置资源，为进一步的发展奠定基础，所以大量的基础工作实际是对以前的补课，一旦形成系统的数据后，代理商梳理将变得方便快捷。

　　为了避免扯皮，企业可以从重点市场和其它市场中的核心区域开始梳理，逐步推进，并根据收集到的资料建立代理商数据库和终端数据库，为下一步政策制定和政策评估作准备。

　　3）怎样根据代理商梳理结果制定培育政策

　　首先要对代理商进行定位，即确定代理商在评估模型中的位置。具体确定方法根据上文列出的KPI，结合企业的实际情况，全部选择或选取其中的几项对每个代理商综合打分。

　　其次是根据代理商的梳理结果，针对每类代理商制定出相应的培育策略，并用于指导实践。我接触过一些公司，代理商评估模型设计的很好，但在后继策略上过于简单，短视或务虚，以至于影响了评估的效果。

　　大客户对企业业绩贡献较大，应以“合作伙伴”作为培育策略的核心。对于代理商潜力已基本发挥的，如果与公司的一致性较好，则策略的侧重点可放在代理商的归属感和个人成功感的体现上，如果与公司的一致性出现问题，则应找到原因（多半由于竞品造成），并制定有针对性的市场合作拓展方案（如学术支持、终端会议支持等），寻求共同成长，进而实现目标利益的一致。对于代理商潜力发挥不足的，无论是否与公司一致怎样，都应制定“战略伙伴”成长计划，以提高代理商信心，增加其市场投入为目的，如制定市场深度合作方案或进行企业层面的合作等。

　　重要客户是企业进一步发展的后盾，应以“合作发展”作为培育策略的核心。对于本身潜力还有挖掘空间的代理商，如果与公司的一致性较好，则应设计市场合作发展计划（如市场拓展的功能型返利、重点终端的销量提升激励、学术支持等），以鼓励他加大投入为目的。如果代理商受竟品或其他因素影响，心态不稳定，则这类代理商的下一步工作重点应该以增强代理商信心为目的，进一步展示公司正规化发展的决心以及共同面对未来挑战的利益点等，并设计以功能型返利为主的市场发展计划。同时对仍不能改变与公司的一致性的代理商，要做好市场风险防范，在价格、库存、帐期、代理商招募等方面提前做好准备。对于代理商本身潜力已基本发挥的，无论与公司一致性是否良好，都应保持价格稳定，并以公司归属感为培育的重点（如企业参观、上层领导会见、节假日关怀等），同时结合重点终端销量提升策略。如果一致性得不到改善，则应提前市场风险防范。

　　散户数量众多，但销售贡献小，市场维护意识淡薄，应以“合作控制”作为培育策略的核心。对于与公司发展一致性较好的代理商，如果本身潜力挖掘空间有限，则首先应控制较高的供应价格，避免其出现扰乱市场的可能。其次，考虑增加培训，设置开发性功能型返利等激发其发挥潜能。最后根据其能力合理化分其代理区域或归并为二级代理商，并按时做好新增空白市场的代理商招募工作。如果本身潜力较大，只是新近加入或其它原因，则可以作为重点客户的培养目标，在控制好价格的基础上，设立以市场拓展为目的的功能型返利（如终端覆盖返利、市场开发返利、公共关系返利等），并展示企业正规化发展的决心和保障体系。对于因赚不到钱或其他原因而心态摇摆不定、热情较低的代理商，则应控制较高的价格，同时督促该区域业务人员以招募有质量的代理商为工作重点，限定时间按时完成。

　　4）如何保证培育策略落实

　　首先，培育策略的落实与代理商分类管理密不可分。招商经过成长期后，代理商数量明显增多，为了加强对不同类别代理商的管理，根据筛选结果针对企业实际对代理商进行分类管理可以更好的发挥管理作用，提高代理商培育效果。一般情况，对于大客户，数量很少，但直接影响公司的业绩水平，通常可以由业务线经理直接参与管理，省经理配合。对于重点客户，虽然业绩贡献比不上战略客户，但对公司业绩的增长起关键作用，通常由省经理直接管理，区域业务员配合。对于散客户可由区域业务员管理，省经理可配合关注成长潜力较大的高质量客户。

　　其次，要从上到下建立计划和跟踪管理体系。企业根据代理商培育需求制定相关的策略后，在执行期初，由相关业务人员根据市场实际制定实施计划，由上级审定并确认时间进度表、考核指标和责任人。在执行期末再由上级管理人员组成评定小组，根据执行情况和预达成目标，审定执行效果，并给予相应的奖惩和下期工作建议，相应业务人员据此制定下期计划。一般一个执行期为3－6个月。

　　最后，代理商档案管理是构建代理商培育体系的基础工作，为代理商筛选和策略制定提供基础素材，所以代理商档案管理需要制度化和流程化，建立完善的档案建立、更新、查阅制度。

　　5）培育策略太复杂，各地区政策不同很难实际应用

　　看起来针对不同类型的代理商都需要不同的培育策略，企业需要制定很多的培育策略，太过复杂，不切和企业实际。其实，看似繁杂的代理商的培育策略，其核心策略不过三四种，即市场拓展策略（功能性返利型＆合作推广型）、归属感策略和深度合作策略，只不过在应用时结合了代理商实际评估结果将策略做了不同的组合而以，同时加上最基本的价格策略就构成了整体的代理商培育策略。

　　不过，为了保持各区域销售政策的平衡，在运用代理商培育策略时应加强费用管理，以保证各类代理商的总体费用率保证在企业预算之内，从而保证政策不同的区域总体平衡，协调发展。

　　综上所述，代理商培育体系可从具体的代理商行为入手，结合企业的资源能力，制定有针对性的策略，并保证落实。它能有效的帮助企业挖掘市场潜力，并合理配置自身资源，进而实现营销的持续增长。

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