百善孝为先传统美德滋养出的“商界冲刺王”－－王任生 _ 文库

　　按说，顶着“世界圣诞灯大王”光环的王任生早该颐养天年了，谁知“尽孝”的情思又一次把他拉回到了商界征战的主战场，迫使其再次转换角色——由产业巨子变为百货业魁首。

　　1990年，王任生为母奔丧回到了久违的故乡——河南，让他伤心流泪的不仅仅是丧母之痛，还有家乡父老的不富裕。尽管母亲的身影已然远去，但父亲那“自立立人”的教诲犹在耳边，“让家乡父老早日过上富裕生活”成了他挥之不去的牵挂。为此，王任生于1991年将自己的老本行从台湾迁到大陆，在洛阳创办了河南东裕电器公司专事制作圣诞灯饰，希冀借助这一劳动密集型行业为更多的父老乡亲创造就业机会。虽然在随后的几年间，许多河南人走进了河南东裕电器公司，但相对于多达1亿人口的河南省来说，真可以说是杯水车薪。

　　怎样才能创造出更多的就业机会呢？王任生想到了挺进百货业，打造郑州百货业旗舰。虽说，自己当初是凭借一股爱国爱乡之情返回大陆投资办厂的，但要真的“杀”进郑州这块“商家必争之地”，仅凭热情是不够的，还需冷静的思考和理智的判断。就这样，经过对郑州市场近一年半的近距离考察，王任生决定转身开拓百货业，以造福更多的父老乡亲。当商业投资计划公诸于世后，集团内部许多人士劝他三思而后行——“正在肆虐的亚洲金融风暴，直弄得大陆许多百货公司及大卖场应声而倒。我们又何必冒这个险呢？”但王任生却有自己的独到见解——“这对于一个想创业、想改变自己生活的人何尝不是机会？如果没有大风大浪打破原先的局势，你渺小的资金如何发挥巨大作用？视别人不可为的事情而为之，这才是真英雄！”当商场选址不在商业区的人民路后，业内人士大多不看好，但王任生却从中发现了崛起的潜能——“经过硝烟弥漫的惨烈商战后，郑州仍有一群消费者前往上海等大城市甚或到国外采购物品，这就说明郑州市场仍有很大发展空间。而在商战废墟中杀进郑州百货业，定能马到成功。要知道，纷乱的市场中往往蕴藏着巨大的商机。”

　　力排众议之后，王任生以“我虽然没有直接做过百货业，但我的公司却是美国98家百货公司的供应商，通过和他们的接触，我积累下了不少有关百货业经营的东西”的十足底气为强劲动力，于1997年11月16日开门营业郑州丹尼斯百货有限公司，成为全国两家台商百货零售试点之一，后又于1998年6月27日开设了郑州市第一家量贩店（Hyper Mart），逐渐发展壮大为集百货、大卖场、便利店与物流中心等业态为一体的零售实业集团。从郑州丹尼斯百货有限公司创建俟始，王任生就为其精心设计了经营理念和市场战略，以求高起点掌握郑州百货业的主导权。经营宗旨——落实本地化，贯彻永续经营。经营策略——巩固省区经营，以百货店为基础、大卖场为重点、便利店为补充，发挥多业态经营的集团优势；明确业态的专业经营，强化连锁的规模效应，赋予各店不同的经营定位；积极参与社会活动，倡导传统民俗节日；引导消费观念，提升生活品质。服务宣言——百货店：流行时尚，精致生活，全家的丹尼斯；大卖场：天天都省钱，服务更满意，全家人的丹尼斯；便利店：生活真方便，新鲜每一天，全家人的丹尼斯。市场战略理念——居安思危，稳扎稳打；市场战略布局——以郑州为核心，放眼河南市场，保持企业的省级市场定位。就这样，历经10年风风雨雨，在全新经营理念和市场战略的导引下，郑州丹尼斯百货有限公司现已拥有9家百货公司和30家大卖场，在挺进中原的商战博弈中，呈现出“立足郑州，辐射全豫”的勃勃态势，取得了经济效益和社会效益的双丰收。

　　为何王任生能从竞争白刃化的“中原大战”中脱颖而出，创造出“强龙专压地头蛇”的商战神话？为何郑州丹尼斯百货有限公司能集百货、大卖场、便利店、物流中心于一身，肩负起“培养消费理念，引领都市时尚”的双重天职？这完全得益于王任生那“三箭齐发奔靶心”的经营管理绝招。

　　第一箭——买卖之间掂成本：虽然经营制造业手到擒来，但对于涉足百货业王任生仍不敢掉以轻心，在他看来——“顾客在十几万种商品面前，不可能对每种商品都了如指掌。而作为经营者就应时刻明了顾客的需求，这样才能帮他们做出最好的选择。当你与顾客心往一处想时，顾客就会放心地购买你提供的商品。”他谆谆告诫每位员工必须确立“两种成本意识”——“卖东西时，要忘记成本；买东西时，要牢记成本”，因为顾客购物时不会关心商场成本几何，只会着眼于物美价廉，故而售货员在卖东西时必须忘记成本，全心全意为顾客服务；而在买东西时必须牢记成本，就是要牢牢把好进货关口，只有这样才能最大限度地降低成本，获得企业效益最大化。他身体力行地把“尊重顾客”理念落实到言谈举止中——“零售业争取顾客，其实就像制造业争取订单。”在盛夏酷暑的季节里，每一位员工总是西装笔挺地面对每一位顾客，这样“即使顾客穿着随便，他也会觉得职员正装所透露出的尊重感”；面对顾客的询问，每一位员工不仅不厌其烦，而且要全神贯注，因为“这样尊重顾客，比什么促销手段都管用”；王任生之所以十分重视言谈举止在经营活动中的举足轻重作用，用他的开玩笑话来说就是——“可能我是穷出身的，我对不花钱的营销From EMKT.com.cn方法十分用心。”他时时、事事、处处要求每一位员工牢记这样一种理念——“经商首先要讲信誉，保质量，然后才是价格优势”，以“将心比心”的心理暗示细致入微地为顾客服务，“也许买东西的顾客很可能就是你的同学、朋友甚至家人，如果一种食品卖给了你的父母，而恰好由于你管理疏忽、把关不严，让这种食品成为不卫生的食品，那么面对家人你将多么羞愧。”

　　第二箭——百货便利两相宜：在涉足零售业之初，王任生并未贸然挺进高举高打，反而仔细审视竞争态势，慧眼独具地发现了这样一种奇怪现象——“在硝烟弥漫的零售业主战场，虽然不时涌现出‘百货大王’、‘大卖场巨子’，但却没有锻铸出‘便利店魁首’。”于是，王任生抓住这一难得的发展良机，确立了“长短并进”的竞争策略，长——以百货为主大卖场为辅，集中人力、物力、财力发展大规模商场；短——以时间换取空间，逐步壮大便利店。他从“一家百货公司或大卖场的营业额及盈余，足可培育出五家便利店”的精细测算出发，大力发展便利店，以求获得集群经济和商业网络的双突破，从而织就“百货公司或大卖场提供中高级商品或大宗商品，便利店提供生活必需品或便利品”的拓展市场两张大网，“两手抓，两手都要硬”地成为零售业的主宰；不仅如此，遍地开花的便利店，还是一种最佳的宣传载体，它能够不费吹灰之力地让企业的名号无孔不入，对消费者展开全方位的“视觉轰烈”，进而使企业形象自然而然地深深烙在人们的心中。正是由于化整为零的便利店充分发挥了拾遗补缺的商业功效和“活广告”的传播功效，才使得王任生没有在电视、广播、报刊上大把大把地花钱做广告，却使得丹尼斯的名号很快叫响了中原大地；正是由于王任生巧妙织就了百货公司或大卖场、便利店这两张零售业大网，才使得郑州丹尼斯百货有限公司面对来势汹汹的国际零售业巨头自如应对，进一步印证了王任生预判的正确性——“跨国零售集团的优点，我们很难学到。追在人家屁股后面何谈超越，攻其不备才是制胜之道。”

　　第三箭——用人力倡本土化：面对一个又一个全球零售业巨头逐鹿中原的强竞争态势，王任生陷入到了如何与其巧妙周旋的沉思之中——“沃尔玛和家乐福是全球数一数二的零售业跨国集团，一个小小的丹尼斯如何与其抗争？我则认为，他们有优点也有弱点，优点或许学不会，但弱点我可以利用。经营大规模商场讲究天时、地利、人和，企业内部人才尤为关键。我早想到这些跨国零售业集团一进入中国市场，就会不择手段地抢人才，因此必须以独特的人力资源策略加以应对。”正是这样的胸有成竹，才使得王任生避开跨国零售业巨头大多雇用欧美、日本、台湾等地经验丰富店长的锋芒，入乡随俗地全身心培养本土化店长，因为他知晓“土生土长的本地人才，是任何人都难以挖走的”；正是这样的远见卓识，才使得王任生视员工为手足，精心营造“家”的氛围，尽心竭力为每位员工搭建适宜的创业平台、提供优厚的福利待遇，增强企业凝聚力，提升员工归属感，使每位员工深切体会到公司的集体性和优越性，在毫无后顾之忧的心理优势支撑下，为谋求更好的发展空间而施展各自的才华；正是这样的乡土情结，才使得王任生从社会责任感的高度出发，深谋远虑地确立了可持续发展的人力资源策略，到2007年，郑州丹尼斯百货有限公司的从业员工已增加到2万余人，再加上2000多个供应商以及其他周边人员，总共直接、间接涉及近10万人就业，正如王任生所坦言——“丹尼斯如果在竞争中失败了，不足惜。足惜的是丹尼斯当初的梦想没有机会实现，十万余人将会失去工作。丹尼斯的社会责任早已远远超过了我当初的设想，所以我绝不能退缩，只能往前走，而且要走好，一步一个脚印创造出更多的就业机会。”

　　谈及对王任生“三箭齐发奔靶心”经营管理绝招的深切体会，郑州丹尼斯百货有限公司的企划部经理林士钦感触良多——董事长给我的印象最深刻的就是，当我们做对事情的时候，他会给我们鼓励，会给我们关怀，让我们精神上有一个向上的感觉。当然，如果我们做错事情，董事长会很严厉地来批评我们，并教导我们如何做正确的事情。尤其董事长给我们的最大感受，就是他的敬业精神。　

　　作为横跨两岸三地的企业巨子，王任生并未停止自己前行的脚步，反而以《路是人走出来的》的口述回忆录自励，描绘出了郑州丹尼斯百货有限公司“永续经营”的未来发展蓝图——在2008年之前，丹尼斯将会拥有10家百货公司，30家大卖场门店。让顾客走进属于我们自己的连锁店，买自己最省钱最实惠的商品。

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	胡羽：1963年9月9日出生在山西运城；现任〈山西日报〉理论评论部副主任；从事“海外企业巨子兴衰录”系列文章撰写已10余个年头。竭诚欢迎出版社和报刊与我联系，我将竭力奉上适合的作品。联系电话：（0351）4282209、13007031556，Email: huyu271@yahoo.com.cn
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