木板四：经销商的跟进应以“扎实”为基础　　

　　很多招商企业，岁岁月月在招商，几年下来，销量没有根本的变化，终端网络的开发没有质的飞跃，究其原因，是在经销商的跟进方面工作不够扎实。招商企业提高产品的销量、扩大市场的网络覆盖是根本目的，而往往很多企业面对此困惑无计可施。笔者认为，招商企业在提高产品销量和扩大市场网络覆盖上没有什么灵丹妙药，全靠扎实的经销商跟进，只要能够细化跟进的步骤、方式，注重跟进中的评价、监督和检查，及时调整跟进的策略，就一定可以实现突破。

　　经销商的跟进从步骤上划分为：经销商的拜访、经销商的谈判、协议的达成、终端的动销，其中招商企业的招商经理的时间管理和行动管理是关键。经销商的拜访是为了对客户进行了解，谈判的目的是达成共识，而协议的达成是建立规则，终端的动销是提高销量的具体行动。　

　　原则上，要使以上各个步骤做得扎实， 必须从细节着手。在拜访中要明确拜访目的，了解市场进度；需提前电话预约拜访的时间和地点；需有市场开发的方案和销售记录；需了解目标医院、渠道、OTC销售状况；经销商对销售的打算和预期；市场对产品的反应和接受程度；竞争对手状况；目前销售存在的问题和解决的方法等，要求业务人员每次拜访必须了解终端目标产品销售情况，检查市场规则的执行情况；必须查明产品流向；必须与经销商销售部门交流，了解市场的动态等。

　　在谈判中要坚持公司的原则、与客户良好的沟通，要注重对经销商的谈判风格的总结和归纳，要避免谈判中常出现的漫游、跑题、一条道走到黑、非赢即输的错误，要认真总结谈判中可能出现的异议，如价格异议、产品异议、数量异议、服务异议、权力异议、进货时间异议、回款时间异议、货源异议等，找到不同异议的不同处理方法。

　　协议的达成一定以书面的形式确定，双方签字盖章，在跟进过程中，最好所有涉及政策的讨论均以邮件进行，以便于双方查询，协议达成只是第一步，协议的执行更为关键，在执行中要坚持原则性和灵活性相结合、过程和结果评价相结合、客户满意和公司利益最大化相结合。

　　终端的动销中要发挥“推和拉”的作用，“推”即各级客户的利益满足，“拉”即产品和服务的专业定位，在思路上可以将每一个区域、医院、医生都当作一个细分市场，市场销售相结合，发挥市场部强大的“指导、参谋、方向”的作用，结合销售人员强大的“销售技巧、一线战士、情感沟通” 的作用，满足代理商、终端客户情感需求加头脑中认知的需求，实现开拓市场、提高销量的目标。

　　木板五：经销商的考核应以“量化”为标准　　

　　量化考核绝不是简单的数量考核，多数招商企业对经销商只有提货量和完成量的单一考核，此方法使得招商企业和经销商完全成为交易关系，双方的着眼点都是利益， 这样很难形成招商企业和经销商一体化的合作模式。

　　对经销商的考评应该体现定量化、定性化、动态性、时效性， 通过考核方案的设计使评价因素转变为数字。量化的经销商考核是对经销商评价和进行经销商调整的预警。

　　除了提货量和完成量的考核，招商企业还须将以下因素列入考评标准：年销售量、月度销售量、销量占公司的比重、销售增长率、 医院药店和二级分销等终端数量的增减、市场占有率、网络覆盖率、终端开发增长率、终端遗失率、价格和报表信息反馈的主动性、区域保护的执行、公司政策和协议执行情况、对公司产品重视程度等。以上考核因素可以用表格方式来实现。　　　　

　　木板六：经销商的调整应以“和谐”为主调

　　经销商的调整伴随着整个招商的过程管理中，和谐平稳的调整会保证市场的稳步增长，反之，将对市场带来毁灭性的伤害。

　　某企业2005年由于领导班子的更换，对区域经销商采用了一刀切的方式，将原有的经销商全部并入省级一级代理商管理，由于在调整中没有考虑好价值链分割和现有终端网络的问题，致使2006年销量大幅下降，原有经销商多数更换了竞争产品，终端市场一蹶不振。此类例子在现实中时常发生。　

　　要和谐的处理经销商调整的问题，首先要找出经销商调整的原因和依据，不能盲目地按照领导和业务人员的喜好进行调整；其次确定经销商调整的目标，明确经销商调整的幅度，按照市场的布局情况决定是调整区域还是调整级别，是调整品种还是调整系统等；第三，选择经销商调整的方式，不同的调整方式应该按照客户和市场的实际情况来定。

　　要实现“和谐”调整，招商企业要做到：1、销售队伍稳定；2、把持终端；3、有备选客户；4、调整前控制货物发放的数量和频次；5、招商企业内部统一认识，统一口径，做好保密工作；6、妥善处理原有经销商的终端、库存、保证金、货款；7、与被调整经销商坦诚交流、有理有据，避免对抗；8、稳定现有分销商，巩固分销商忠诚度；9、难以一次调整到位，要分步进行；10、尽可能缩短调整时间。

　　招商过程控制和管理是一个系统工程，招商过程中的每一个步骤都是相辅相成、相互衔接的，只有保证了每一个过程不出现短板，保证每一个步骤连贯而无缝，才能保证招商木桶“水平”越来越高。　

　　作者简介：从93年从事医药招商管理，跟踪医药招标进展，2001至2006年间参与了全国各地的招标，创立的医药企业招标内控管理体系、招标预警机制得到同行的认可和推广应用，熟悉招标政策、对各地的招标有独到的理解。曾在《中国From EMKT.com.cn医药报》、《中国经营报》、《中国医院院长》杂志发表文章。并且在全国各类医药论坛上发表过演讲。更多观点参阅以下博客。genghongwu.blog.soh.com，电子邮件 genghongwu@16.com　　

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