笔者作为这项大跃进计划的实施参与者和见证者，带着许多不解和遗憾离开了供职将近3年的A企业。回头想想这样一个轰轰烈烈的“全终端运营”，为什么会这样经不起敲打呢？仔细想想，无怪乎人、财、物等几个方面的因素：

　　1、 无合适的产品与之匹配

　　尽管A企业有6大生产基地的上千个文号产品，并也对这些品种进行了相

　　关适应渠道的详细调研，制定了完备的渠道政策，一切似乎没有问题。现在来看，A企业的各个渠道的品种根本不具备相关渠道特性，尽管渠道政策还是比较诱人的，可是照样无法适应渠道需求，没有取得预料中的销量；

　　临床渠道：以几个特殊规格的头孢针剂和两三个独家的中药针剂为主打品种，并且生产成本相对较高。第三代头孢针剂本身已经成为常用抗生素，而中药针剂受到“鱼腥草事件”等的影响，在渠道竞争中并没有任何优势可言；

　　流通渠道：依靠1g简装头孢粉针、1ml地塞米松水针，结合安乃近、土霉素等片剂为主，主攻太和市场、依靠九州通、双鹤等大商业向下流动全国。事实证明，因为企业本身生产成本问题，在商业流通渠道注重价格的大环境下，虽然通过关系和高返利强行进入了，但是最后还是损伤了企业本身的利益；

　　OTC市场：虽然A企业拥有近千个产品批准文号，但是真正适合OTC市场销售的只有包括中药在内的不到20个，且科室涵盖不足，没有或很少有市场需求量很大的：清热解毒类、感冒类、五官类、皮肤类等类药品；

　　招商市场：多以滋补类和肠胃类中成药药品为主，其价格居高不下。没有适合专科、炒作的品种，满足不了许多以专科、临床销售为主的代理商；

　　第三终端：也主要是以头孢粉针剂为主，配合一些西药的片剂和胶囊剂，且产品比较老化，产品线不够丰满。

　　2、 无合适的人才与之匹配

　　在A企业实施这场大规模战役的过程中，战役规划部门仅仅依靠几个主要

　　领导结合内部企划部门进行操作，在没有进行有效市场调研的情况下就草草出台市场操作方案。甚至一些关于临床渠道分类、特性研究方面的方案，没有经过一线市场了解，仅仅依靠网络信息和两三个进入行业还不到2年的行业新人就完成撰写，并下发整个销售队伍学习的情况出现。

　　虽然在整个过程中，A企业也曾花了200多万请来外部咨询公司助阵。但是，这些外部咨询公司在没有完全了解企业情况和市场调研情况下，就在企业主要领导人催促下出台了一些列运营方案，最后实施的结果都是不了了之。

　　3、 没有详细运算投入产出问题

　　这个问题最为明显的就是在第三终端市场开发过程中。虽然A企业在第三终端的运营上面受到业界的一致认可，也取得过单场会议签单额超过30万的佳绩，但是受累与整体政策监管力度的加强和其它企业的纷纷介入，效果越来越不好。同时，由于企业监管力度不严，第三终端推广专员存在很大的虚报费用和会务的情况，随意侵吞企业市场开发经费，导致在第三终端的开发也入不敷出。

　　4、 相关工作只注重表明，没有落实实际

　　由于一时间摊子铺的过大，各个渠道同时运作，各项工作都存在相当多的问

　　题。例如：临床招投标只注重是否进行了产品投标以及中标数量，没有考虑中标产品的市场可操作性，以及中标之后该如何分标进行以学术推广为主的精细化市场操作；招商市场，以中成药为主的品种，只注重产品的利润点，而忽视了市场销量占有和后期市场维护以及深度挖掘，失去了市场放量的机会；流通渠道以无价格优势和产品优势的品种通过高返利政策强行进入，忽视了流通渠道本身的低价、快速、大规模运行的特性，导致最终产品进入了市场，可是没有形成市场占据和主导……

　　回头想想，不知道当初企业领导极强澎湃的描绘和期盼全终端的伟大胜利出现这样一个结果后，会是怎么样一种感想。

　　总之，奉劝意图在全终端渠道同时发力谋求提升的企业一句话：市场非儿戏，一定要谨慎，全终端运营要量力而为！

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： wl51688@soh.com

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	王亮：医药行业实战营销人士，多年知名企业从业经验，“定位突破营销模式”倡导者。历任市场经理、企划部经理、调研部经理等职务，对医药招商、OTC、第三终端、商业流通等渠道均有一定研究。《中国医药报》《医药经济报》《销售与市场》等知名媒体撰稿人！信奉实践出真知，希望和各方朋友交流探讨！
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