三）渠道规划的具体操作方法　　

　　1）根据企业的目标，对顾客、产品、企业自身、中间商、竞争和环境六个因素因素加以分析，找出最大影响因素（如SWOT分析：最强，最弱，最大威胁，最大机会），制定出相应的渠道策略；　　

　　举例：

　　DELL目标：要成为中国PC第一名　　

　　戴尔SWOT分析

　　市场优势(Strengths)

　　①零库存：零库存也能最大限度地降低成本。

　　②了解客户需求：用户的需求及时反馈给厂商，从而改进产品。

　　竞争劣势(Weakness)

　　①市场份额（07年第二季度联想以35.8%的市场份额占据首位，惠普为13.4%，方正科技是12.0%，排在第四和第五名是8.4%的戴尔与6.8%的同方）

　　②直销模式在中国市场遇到阻力：店面销售更符合中国消费者的消费习惯。

　　③市场信任度相对较低，新兴市场的消费者在购买电脑之前先要亲身体验。

　　④消费类PC市场处于劣势，中小企业和个人消费者，仅占10%的比例。

　　市场机会(Opportunity)

　　①进军零售市场带来发展机会

　　(四) 市场威胁(Threats)

　　①联想拥有强大的代理销售渠道，然而其也在积极开展对大客户的直销。

　　②未来几年年，我国个人电脑市场预计将保持25%的年增长率，但消费类电脑是戴尔的软肋。

　　③惠普、联想等拥有更好的分销渠道，另外竞争对手也采用直销、渠道销售并重的方式，使得戴尔在库存方面的优势遭到削弱。　　

　　DELL欲采取的策略：绕过渠道商而直接选择零售商，与国美合作进军消费类电脑零售市场。而国美正是联想涉及分销商的利益而无法进入的渠道。　　

　　点评：影响DELL渠道规划的最大因素可能是：惠普、联想在中国拥有强大的分销渠道，DELL采用回避竞争者策略——直接进入零售商。加强DELL薄弱的消费类PC市场，更符合中国消费者的消费习惯。但有时侯还要根据渠道策略设计的几种模式，以成本、控制性和适应性三个原则对渠道方案一步评估。

　　2）以经济性、控制性和适应性三个原则对渠道方案进行评估，最终选择出理想的渠道方案。①经济性：即以较小的成本实现最大的销售额。　　

　　举例：

　　现在经销商下面有10个最终用户，销量比较大，企业打算拉过来自己做。

　　1、企业给经销商的返利是每个单位 20元，专门有一个人做经销商的销售，他的月收入为_4000_元。经销商下面有_10_个最终用户，都由这个销售代表服务。

　　2、如果直接做最终用户，一个销售代表只能服务_5_家最终用户。销售代表有__2元__的返利就可以了。　　

　　以上例子中当单个最终用户的销量超过22.2时，直销的成本要小于分销的成本。这只是很简单的计算，比如未考虑经销变为直销后物流方式对成本的影响，但可以说明的问题是：经销商的客户越大越集中更有利于直销，否则还是通过经销商销售更合算。　　

　　②控制性：与渠道层数和经销商单体规模有关。层数越多，经销商规模越大（往往是独家分销），厂家的控制能力越弱；而采用自己的直销队伍可控性最高，采用1级渠道比直销可控性低但比2级渠道可控性高。　　

　　③适应性：主要是考虑渠道是否适应未来一段时间内市场的发展需要。频繁地变动渠道模式显然是劳民伤财，对渠道的稳定性也不利。　　

　　这三个评估因素一般首先从经济性角度评估，在同一销售水平上比较哪几个方案成本最低，最低者即为可选择的方案。然后从可控性和适应性角度再评估。但是这三个评估因素的重要程度会随市场环境变化而变化的，企业在评估过程中的侧重点也不同。　　

　　最后我们对渠道规划的方法再做一次总结：根据企业的目标，对顾客、产品、企业自身、中间商、竞争和环境六个因素因素加以分析，找出最大影响因素，制定出相应的渠道策略；然后对各种渠道结构方案进行成本、控制性和适应性的评估后，最后建立企业合适的渠道模式。　　

　　案例：卡特彼勒和小松-渠道规划思路分析　　

　　美国卡特彼勒公司和日本小松制作所——全球最大的两家工程机械设备公司。前者坚持追求公司的利润和投资的收益，后者以不断扩大市场份额为企业经营目标，在中国市场有不同的分销渠道战略。　

　　1)不同的渠道长度

　　卡特彼勒将制造的产品直接卖给分销商，分销商在独家代理的销售区域内直接向用户销售。　　

　　而小松制作所的分销渠道，多了两个层次；首先是小松各区域办事处，他们对各自所在区域负有销售责任，这一层次的设计是由于怀疑分销商的销售能力、技术水平、服务质量。其次还多了住友商社，他们从小松（中国）买断产品，再转卖给分销商，增加这一层次渠道成员的直接原因是因为分销商弱小的规模实力　　

　　2)不同的渠道宽度

　　在中国市场，卡特彼勒的分销商是4 个（境外企业）。　　

　　小松制作所区域分销商为30 个（国内企业），小松制作所在利用众多区域分销商的同时，继续采用直销渠道，但众多的渠道成员也带来更多的渠道冲突。

　　3)不同的分销商选择

　　小松制作所和中国分销商合作历史都很短；分销商代理协议都是每年一签；选择分销商标准较为主观，分销商进入或退出有很大的随意性。　　

　　卡特彼勒在中国市场的合作“伙伴”均长达三十年以上，与分销商的分销代理协议没有规定截止期；卡特彼勒的中国分销商至少有不低于1亿元人民币的投资。　　

　　4)不同的财务政策

　　工程机械的产品一般金额较大，但用户的资金却有限，他们希望通过分期付款方式，按照自己投资项目的工程进度，逐步付款。　　

　　住友商社从制造商处买断了产品的所有权，采用分期付款进行销售。

　　卡特彼勒的代理商买断了产品的所有权后，非常谨慎和严格的控制分期付款。　　

　　5）渠道冲突

　　横向冲突（经销商之间）：因为小松（中国）更宽的渠道宽度，而显得比卡特彼勒远为激烈。分销商在价格上恶性竞争，在服务上相互推诿，结果是同一类型的产品，小松制作所分销商的销售毛利率只及卡特彼勒分销商的十分之一。　　

　　纵向冲突（厂家和经销商之间）：住友商社因为已经全款从小松制作所买断小松产品，承担了相应的财务风险，因此住友非常关注分销商的经营状况和货款回收，而小松制作所最关心的是产品销售量的增加，这些必然增加渠道的纵向冲突。　　

　　6）财务风险

　　分销商们从住友商社取得小松产品，但是延期付款给住友商社。然而松散的渠道关系和各自的利益，驱使一些分销商会利用资金支付过程中的时间差，而是进行其它的金融交易，赚取高额回报。因此经过过去3 年的销售量猛涨以后，货款难以回收的财务风险时常出现。　　

　　点评：

　　为什么同样是跨国公司在同样的市场环境中却采用了不同的渠道模式？本案例中影响两家企业渠道规划的最大因素在于目标不同：卡特彼勒坚持追求公司的利润和投资的收益，而小松以不断扩大市场份额为企业经营目标。因此卡特彼勒选择的是独家分销；而小松选择分销和直销相结合。

　　而不同的渠道模式导致了不同的分销商选择；不同的财务政策；不同的渠道冲突和财务风险，也许卡特彼勒和小松在渠道设计之初就已经预料到会发生这一切。因此渠道规划的重用性不但在于避免你想避免的，而且可以预料将要发生什么。引用蒙牛的核心理念三句话作为本文的结束；一切机遇，都在来临前把握；一切隐患，都在爆发前铲除；一切竞争，都从设计时开始。　　

　　陆和平：资深营销From EMKT.com.cn培训讲师，工业品和建材行业渠道管理专家，对大客户销售有独到的见解和深入的研究。多家500强跨国公司职业实践，曾历任区域经理、大区经理、全国销售总监和培训总监等职。曾任上海联纵智达咨询顾问机构高级咨询顾问。现为工业品大客户营销培训网首席培训讲师。业务联络：MSN: lu_heping@hotmai.com 或 移动电话：13564784181

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