2、中庸之道的前提基础---以规矩定方圆、由被动而主动：对于企业营销层面而言，执行力是永恒的主题，任何管理手段、政策、理念的中心都是为促进执行力而服务。笔者在上述中已多次提及“最好的执行来自于创造性的执行”这一理念。如何做到这一点呢？首先，要定好“规矩”---也就是管理制度，管理制度的出发点是为了约束行为，而不是为约束思想，这是定“规矩”的本质所在。对于既成事实的“规矩”（制度），必须从管理行为上体现其权威性与不可触及的“警戒线”，因而事前要大力的宣讲与灌输，使每个人从被动的接受文字的约束到逐步在实际工作中变为主动的理解和接受。

　　其次，被管理者接受主动管理的前提是管理者的被动式管理。所谓被动式管理，是指管理者对一项政策、制度的任何条款在任何人员存在疑问不解时，不管任何时候都必须一而再、再而三的灌输至所有人对所有条款的彻底理解，细节决定成败，那些未被理解的往往是造成失败直接原因。

　　3、 中庸之道的过程法则---铁腕柔情、二者兼容。2007年首贺岁大片“墨攻”讲述的是春秋战国时期，以“兼爱”思想著称的墨子，在战乱中“以爱而胜”的故事，也就在几乎同一时代，另一思想大家韩非子则成为了“铁权思想”——“法家”的代表者。站在前人的肩膀上，对于现代管理的启迪是：“爱”与“法”的兼容并包，才是管理过程的有效法则。以笔者亲身经历为例：数年前笔者在某企业一线工作，虽企业的管理处罚制度极其严格，但企业的人员流动率一直为行内公认的优良。其实，该企业并没有超出寻常的物资激励，但其做法给员工极大的归属感---如员工生日送蛋糕、给员工家属寄感谢信、年底例会老板到火车站迎接等等。这些今天看来并不起眼的手段，关键贵在多年来该企业不间断的执行。

　　“铁腕”讲的是对企业根本利益的维护，只有维护好企业的根本利益，企业的发展才能得到基本的保障，因此，必须有明确的“红色警戒”对可能不利于企业的行为提出警视，而非“亡羊补牢”。“柔情”则是通过对员工的日常工作及生活给予人文的关怀，这些关怀并非用金钱及物资完全可以衡量的（虽然物质的有时也是一种方式）。只有将上述两点有机的溶合，才能真正的打动员工“内心世界”，使员工视企如家，把为他人打工的心态转化成为自己工作的激情。

　　其四：市场管理的辩证观——无为而无不为的管理手段。如果把“人性”管理看做是“对内”的管理，是对“治家”的过程思考。那末，市场的管理则是“对外”的管理，确切的说，更是一种“博弈”，不是你在管理着他人，便是你被他人在管理着。“无为而无不为”是市场管理的一种新的境界，具体来说是指：有效的通过对企业产品、资源的充分利用与把握，并在做好竞品情况的深入了解基础上，挖掘对我方最有效的市场管理模式；在大家打的头破血流的领域不作为，在“蓝海市场”加大作为，从而加强对某一所长领域的控制力，成为该市场的领导者、管理者。因此,”无为而无不为”又可以称之为”有所为而有所不为”,有些重点”为”,有些次要”为”.不论是大到全局市场，还是小到某一销售终端，道理始终是相通的。

　　1、2/8法则---为“大”不为“小”：笔者在从事区域市场管理时发现，许多一线人员的确十分努力，但业绩却不佳，而某些销售人员却能休闲工作两不误,且业绩很好,前者劳心劳力却未能得到相应回报,后者轻松自在收入颇丰.根源就出在方法上,前者往往是”捡芝麻丢西瓜”,而后者能够真正抓住那些能够产出80%业绩的但比率仅占20%的主要渠道和销售网络,将80%的资源、精力放在20%的网络里，使投入产出比真正实现最大化。

　　对于这个“为”字，我认为准确的理解成“经营”二字更贴切。对于实现销售的主要来源，应以“经营”的指导思想出发。首先要“经营”与业务相关的一切人员，上至该公司（终端）老板、下至营业人员，从情感上经营、从物质上经营、从日常工作细节中经营；其次，从共同的品牌发展上“经营”，尽可能与其共同分享区域宣传运作、促进品牌合力发展带来的“共存共荣”，在提升双方品牌的同时，也为双方的最终目的——销售——的最终提升奠定基础；最后，当然是业绩的“经营”，终端的业绩好坏，是合作双方的努力结果，对于业绩能否提升，资源配置是一个重要的环节。因此，在市场运作过程中，对作为业绩主要产出来源，合理的政策与资源倾斜是有必要的。

　　必须另外补充的一点：这里所指的“大”，并非传统概念的规模大小，对于有些企业或产品而言，真正的销量来源可能来自于中小商业企业（笔者现所在企业就是类似情况）。

　　2、 先生存再发展---为“利”不为“名”：在市场竞争日益激烈的今天，对大多数企业来说，求个“名利双收”变的越来越困难了！国内至今仍有1/3的制药企业处在生死的边缘还未脱困。对于中小企业以及新进入市场而言，先生存才能更好发展，而生存的前提就是“利”。这里所指的“利”就是利润、效益，而“名”则是指单纯的销售规模。当然，“名”与“利”同样存在辩证的关系，但先“利”后“名”不失为新开发区域市场驻外办事处的发展初期阶段的明智之举。

　　首先，“利”的来源出自于业务人员与客户的沟通、谈判能力。在目前市场管理运作过程中，笔者深有体会，那就是商业企业在运作环节的“高压”是造成市场运作成本不断攀升的关键因素，名目繁多的各种费用使企业不堪重负。在进入市场初期就严格控制和把握费用率，控制一线人员授权幅度，是获“利”的主要前提。

　　其次，减少市场宣销物品的浪费，加大对各项费用开支的管理，从小处入手使效益最大化。

　　当然，没有销售规模，上述都是些小利，但小处入手才能着眼于大。对于基层管理体系的驻外办事处，要求得发展权，就必须先从眼前的先求生存权开始。

　　3、 授权与控制---为“重”不为“轻”：许多基层管理者都是从一线上来的，习惯于凡事亲历亲为、自作主张，给下属一种“可有可无”的感觉，打消了一线人员的积极性与主观能动性。作为管理者，一方面给予一线人员一定程度的授权是必要的，让市场一线人员在日常工作中有充分发挥的余地；对于管理者而言，必须充分掌握对区域市场介入的层面，做到对市场的“有效控制”。这里所说的“有效控制”既是指管理的“重”处，首先，管理者应做好自我的时间管理，处理好工作中的“轻、重、缓、急”，将时间效应发挥到极至；其次，重点做好对“重点客户”的跟进与了解，处理好与重点客户的情感交流与市场运作上的沟通，尤其是对超出给予一线人员授权范围的政策，必须由管理者亲自出马洽商；其三，管理者应当是市场规划的策划者、调研人，市场的发展是永远处于微妙变化中的，作为管理者，应当对那些微妙的变化极其敏感，才能制定出适应市场发展需求的制度与政策。作为管理者，也只有为一线人员提供正确的工作方向，才是合格的管理者。　　

　　管理无法则，以上几个方面也仅是我这些年基层市场工作中的一些个人感想，仅为“抛砖引玉”之作。但我个人认为，做为一名优秀的管理者，个人的品德是首要的，再好的管理法则没有一个品德优秀的人去实践，只能是“空中楼阁”而已。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： huyo7685@12.com

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