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企业十年变革见证
7 上页：第 1 页 当然在实施之初客户也存在许多不适应，如某客户多次反映，一上午接待了6个业务人员其中由3个都是Ｘ公司，属于不同产品分公司，进货打款也必须分户独立操作带来的重复性工作；每天下午四点多各产品分公司各地都集中订货，原来的报价、报库存、查款、开票、发货占用时间需１多小时，这边开好了票到仓库提货发现已发完，四个开票人员不能共享数据信息，并且结算、物流人员基本上每天都得忙到夜10点多，赶到旺季则通宵达旦。Ｘ公司最终通过实施企业信息化平台，逐步实现产品入库、库存、网上下单、转款、开票、出库、打包、发货、通知、验货、售后等物流结算一体化，提高了开票、出货速度，只需10-15分钟左右，并提高了发货准确率，大大降低了加班次数。 城市带动农村：手机市场进入2004年，一、二级市场逐步成熟，随着手机价格进一步下滑和消费者生活水平提高，农村市场越来越突显出强大的需求，为了开发县级市场，强化重点县的市场建设和终端掌控，更加贴近市场Ｘ公司在各地增派专人长驻县级市场，在2003年非典时期，也突显了长期驻外员工生活保障问题，对于在当地各产品分公司都有人员派驻的或人员在四人以上的由总公司统一租设“住办合一”联络处功能的办事处，并配备联网电脑、文员、保姆，实施公司信息化系统ＯＡ，实现零售日报表、员工考勤记录、促销员管理、促销品物流管理、盘库监督协助等销售业务职能与管理服务职能的岗位分立，提高了远程管理效率，并且对于重点县级市场实施分公司人力共享，选派办事处主任对各分公司产品统一负责，节约人力成本大规模扩张，强化远程管理；业务管理中心通过文员直接管理，实现了市场重点零售店份额监控，客户服务回访监督，大大促进了重点零售店掌控建设，整体份额由28%到37%的提升，公司整体服务客户由过去650多经销商增加到将近1000家，直接覆盖2200多个门店，客户遗留问题得到一定控制和较快速的反应处理，即时有个别人员问题也会在离职时交接过程中暴露出来，并且整体人员数量并没有太大变化，实现了“掌控ＫＡ，覆盖县级市场，提高服务水平”渠道扁平化和延伸化的质变和量变同时进步。当然也引发了文员“服务与管理”双重角色的冲突，如文员服务工作由销售人员评定监督，同时销售人员在当地“工作业绩”考勤记录、市场份额和客情关系信息又由文员负责采集提供，时间长久就产生了一定的互相妥协，数据失真。 矩阵管理自我挑战：手机市场进入2005年,二三级市场基本趋向稳定，进入了大卖场多头垄断的竞争格局，在国家高度重视下的农民收入也得了很大的提高和外出务工流动需求，县级市场以下的四五级市场手机消费需求正在高速膨胀，进入2006年后在中国移动欢乐新农村“百万手机乐万家”促销政策的大力支持，这一需求得到全面引爆，同时为了实现二三级市场渠道扁平化和开发中小客户，为了进一步强化“人力资源共享”，Ｘ公司在办事处的基础上增设库房，升格为分公司，并增设分公司经理一职，统一负责当地市场各产品分公司的销售工作，而各产品分公司仅在各地市分公司保留一产品经理，并接收产品分公司和地市分公司的双重领导，增设市场助理一职，协助地市分公司经理进行市场管理，重点负责促销员共享的管理工作，同时又增加了仓库保管１人，送货员2-3人，出纳１人，地市分公司归业务管理中心统一管理，由业务管理中心具体负责与各产品分公司协调出台统一的销售计划和市场计划，借此希望架构产品分公司与地市销售分公司的矩阵式管理模式，实现低成本、高效率、服务更多客户、深耕细作的经营平台。通过将近一年的实际操作，陆续暴露出来一些问题：仓库安全问题，某地库管人员监守自盗，携价值十万元货物潜逃；分库与分库，分库与大库货源不均，有的滞销超期，有的缺货；分库利用率不高，日开单量只有七八单，各分库发货量占整体出货量30％左右，人员闲置严重；人员管理难度大，特别是各产品线何为重，何为急，协调问题突出，各产品线的出货量50％由产品分公司直属区域经理销售完成（变革前也是如此），35％量由当地产品经理销售完成，地市分公司的作用仅限于有专属人员的县级市场客户；职权冲突，地市分公司经理隶属于业务管理中心，但要同时接受多个产品分公司产品销售任务和业务管理中心的双重考核，各产品分公司实际负责销售的大区经理与其沟通仅属于协调性质，没有强制性，实际操作中大区经理更加偏向于与当地产品经理的工作安排沟通，从而产品经理第一时间掌握了更多产品政策信息，地市分公司经理在产品操作上严重滞后，根本没有太多的灵活性，处于有职无权的销售困境；产品政策和市场信息传递反馈效率低下；管理费用大幅上涨，原来计划节约的人员没有减少反而增加了大批管理后勤人员，公司整体费用比原来有38％左右的费用增加。 然而，进入2006年后，手机历经黑白屏、合弦铃音、彩屏、照像、百万像素的功能延伸，在2.5Ｇ时代产品进入新的“死胡同”，重现2000年的严重同质化，此时手机生产链已经高度市场化，任何一个有资金的企业都可能“造手机”的前提下，品牌手机面临“贴牌机、五码机”等“模仿秀”超低价的冲击；特别是农村市场的启动，农民消费者“重价格，轻品牌”初期消费观念，为众多模仿机提供了可乘之机，品牌手机丢下了约30%的市场份额，甚至更多，Ｘ公司代理众多品牌销量大大收缩，特别是国产品牌销量仅达到以外最高销量的40％左右，不得不进行产品公司产品线整合调整。以Ｘ公司为代表的手机代理商在迎接“行业高点，利润冰点”的经营低谷必须冲出红海跨入蓝海，矩阵式管理是一种尝试，更是一种挑战，不仅是来自外围环境的压力，更重要的管理结构优化，效率优先的带来众多阵痛和适应性。总而言之，在市场上追求深耕细作，经营上更要注重细化落实，在产品上强化产品线，在管理上追求精员高效。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： www582168@12.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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