三个关键是：　　

　　分工明确是关键。合资销售公司是一个独立经营、自负盈亏的实体。保障其独立的地位是关键。而要保障其独立的地位，一个基本前提就是厂商之间的分工明确。因此，这就需要合资销售公司在成立之初就要以正式、规范的方式约定厂商各自的责权利。厂家不要手伸太长，商家也要遵守游戏规则。一般来说，批发商/经销商的角色是做好后勤，提供及时有效的资金、物流等服务，并协助市场管理。而厂家则主要负责日常经营、管理，具体执行合资销售公司的市场规划，完成销售、网点开发与维护、促销、售后服务等工作。厂商都要在合资销售公司范围内分工明确，确保合资销售公司的统一管理、统一经营、统一监控，使之成为统一的销售平台，确保合资销售公司以唯一的声音发布政策，以唯一的平台运作市场，确保统一产品、价格、政策。　　

　　经营、管理权是关键。格力空调的合资销售公司中湖北等地曾经发生过厂商激烈的冲突，格力以对合资销售公司增持股份、确保格力对销售公司的控股地位的方式解决了冲突。无独有偶，格兰仕在日前推进销售公司时也强调控股地位。在很多具体运作过程中，厂商之间因为控股权之争引发激烈的矛盾。批发商/经销商往往对厂家控股持有很强的怀疑、不安的心理，怕厂家股份大分走更多的利润，更怕厂家控股权掌握后批发商/经销商地位边缘化，彻底沦为配角。而大的批发商/经销商更是希望控股，这样才能体现其地位。其实，围绕控股权的争夺本身就是厂家不理智的体现。对销售公司来说，真正重要的不是控股权，而是经营权。因为厂家掌握着品牌、产品，这是合资销售公司赖以生存的根本，只要品牌、产品力强，就永远掌握主动。因此，控股权不重要，经营、管理权才重要。这就需要厂家必须要牢牢掌握经营、管理权，确保合资销售公司的统一经营、管理。而厂家掌握了合资销售公司的经营、管理权，则可以更好的平衡合资销售公司中厂商的利益、各个批发商/经销商之间的关系，更好的为渠道的长远利益与持续化发展能力服务。　　

　　监督、考核体系是关键。合资销售公司是独立经营、自负盈亏的主体，同时也是由各方组成的联合体。因此，各方都需要对合资销售公司进行有效的监控。对厂家来说，要做到两方面的工作。第一方面的工作就是要做好对合资销售公司的考核、审计，从财务上、经营上对合资销售公司进行定期的评估、考核，对财务进行定期审计，以及时发现合资销售公司运行过程中的问题，及时采取纠正措施。另一方面，厂家要对参与合资的批发商/经销商的运行情况进行监控，及时、准确了解批发商/经销商的财务状况、法律状况，防止因为批发商/经销商本身的问题连累到合资销售公司的正常运作，甚至导致合资销售公司的倒闭。很多失败的合资销售公司就是因为合资的批发商/经销商本身出现了问题、或者母公司出现了问题，导致不得不撤股、退出，最终导致合资销售公司解散。　　

　　总体来说，合资销售公司是以资本的方式连接生产、流通领域，以厂家为主导形成组织化渠道的一种模式。这种模式对于促进渠道效率的提升有很积极的作用。然而，这种模式并不是屡试不爽的灵丹妙药，它的运用有其特定的适用条件。无论对厂家来说，还是对渠道成员来说，选择合资销售公司模式都必须要慎重！

　　原载：《现代家电》　　

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