找出隐形亏损商品 _ 文库 _ 中国营销传播网

　　隐形亏损商品给经销商带来的危险是显而易见的，一方面这些产品本身不但没有产生利润，反而在消耗各类资源和费用，吞吃了其他赢利商品所创造的利润，另一方面，经销商的商品群中存在这些隐形亏损产品，因为他们是隐形的，经销商老板又看不到，只能从整体来上感觉到赢利状况不如所愿，于是乎，又想方设法的来增加或是引进新商品，由于财务核算系统的不到位，这些新引进的商品中，难免又会有隐形亏损产品，往往是引进的新商品越多，所带来的隐形亏损产品也就越多，这就造成了一个恶性循环，导致许多经销商的整体赢利水平一直难以有大的提升。其实，从某种意义上来说，经销商要想增加赢利水平，首要的工作不是再去增加什么新商品了，而是赶紧导入真正意义上的财务核算系统，把隐藏在商品群中隐形亏损商品的给清查出来，果断的抛弃掉，这是最简单，也是见效最快的整体赢利水平的提升方式。

　　隐形亏损商品在大多数经销商公司里是存在的，作为经销商老板，首先要正确面对，然后得设法解决，这个解决办法倒也不复杂，就是建立真正具备财务核算能力的财务，需要在外部引进专业财务管理人员，哪怕是需要花费些成本，也得要建立真正意义上的财务系统，因为，这是治本的解决之道，是值得的，或是短期内做不到对全部的商品进行销售费用的核算，那也得先挑部分商品出来，进行针对性的销售费用核算，能清查多少算多少。

　　或者，还可以采取一种转移法，笔者就曾在自己的公司里使用过这个方法，既是把产品的经营过程中的成本因素交由相关业务人员来负责，逼使业务人员来核算相关的成本，从而去除隐形亏损产品，在笔者的公司里，除了几个需要自己亲自掌握运作的产品外。笔者将所经销的上百类产品分成28个项目，28名骨干业务员改为项目经理，各项目经理自行从其余的几十名业务员挑选自己的组员，组建成28个项目组，相对独立的进行运作。

　　然后，笔者根据公司的运营状况建立一整套绩效考核系统，从对内管理能力及对外运作能力两方面来对这些项目经理进行考核。

　　这个考核主要是考核项目经理的对所负责产品的赢利状况，笔者给每个产品都做了一个虚拟进货价，并将仓库的库位，业务员的工资，送货车辆的里程，产品的损耗和退换货成本，库存货的利息，应收款的利息等等成本都一一折算成运作成本，要求各项目经理对各自负责的产品进行独立核算。

　　再将运作成本计算进去，核算出纯利是多少，再根据纯利的比例给项目经理个人及整个组奖金，这样一来，一方面刺激的员工们的工作热情，同时，大家集体上阵，帮笔者来对每个产品进行深入的销售成本核算，从而帮笔者及时的发现出所存在的隐形亏损产品，并及时去除。

　　总而言之，许多经销商未对财务系统进行真正意义上的升级，费用居高不下，资金运转不畅，占压严重，许多风险无法实现预控，导致综合成本越来越高，而在快速消费品行业，商品的的利润总体来看是越来越薄，暴利的商品总是越来越少，原因也很简单，信息太快，竞争者太多，能跑量利润又不错的商品大家都会迅速的上马，价格嘛自然也就很快拉下来了，这就更要求经销商要学会真正的财务管理，知道自己经营活动中的所有成本与费用构成，都是在那里消耗掉的，知道真正的利润有多少，都是在那里产出的。

　　潘文富，经销商问题研究者，森潘纺织品贸易(上海)有限公司总经理，潘文富经销商管理事务工作室总经理。中国经销商研究发展中心研究员，研究领域以经销商内部管理优化，营运成本节约，创新赢利模式，优化厂商合作关系，招商与反招商等课题为主。从事商品经销行业十余年，同时在国内数个著名生产企业历任销售经理，培训师等职，拥有经销商业主和生产企业的经销商管理人员的复合视角和经历，具备从多个角度看经销商问题的基础，在七十多家营销From EMKT.com.cn财经类刊物上发表论文四百余万字，出版有《经销商内部管理优化》《经销商管人管钱管事》经销商与大卖场《经销商与厂家的共赢之道》《经销商与新产品》《经销商的创新赢利模式》《经销商管理杂谈》《顾问式经销商管理》等著作。电子邮件：panwenfu@vip.sin.com，网站：http://www.panwenf.com

潘文富：私营业主出身，经营家族经销商公司十多年，同时在多个著名生产企业历任销售经理、市场部经理、培训师等职，具备经销商业主和生产企业经销商管理人员的双重视角和经历。研究领域主要集中在经销商公司的内部管理优化，公司化改造，创新经营策略，营运成本节约，厂商关系优化等方面，拥有全国最大的经销商课题库，对经销商公司所涉及的四百多个课题保持着长期的素材收集和解决方案研究.

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