（四）合理的责、权、利安排

　　这是人员管理中的中心工作

　　1、 让下属人员明白自已的“责”

　　“责”主要有两个方面，一是在人员设置时就要有明确细致的岗们职责，即这个岗位是做什么的；二是要根据区域现状为所属人员作出阶段性的工作任务安排和目标设定，以一个月份来说，区域主管要在月度例会上对下月的工作对每一个下属人员进行明确的工作规划和安排以及月度目标下达，即要让其知道下月该做哪些工作，要做到什么程度。这样既能保证阶段性业务策略的正确贯彻也让下属业务人员做到心中有数，不至于因不知道该干什么而无所事事。

　　2、 要善于分权

　　很多区域管理者把下属当成自已的附属品和简单的工具，把所有权力都集中在自已手中，什么事都要得到自已的首肯才能执行。有的管理者初涉管理岗位，经常犯这样的毛病，认为这样才能体现自已的份量，孰不知，这恰恰是不懂管理的体现。一方面如果权责不统一，没有合理的必要的授权，那就会造成下属在工作时患得患失，消极等待，长此以往，就会丧失工作的主动性和积极性，乃至蜕变成“应声虫”，上级说了就干，不说就不干。另一方面，管理者过于集权，视自身为“至高无上”，就是主动的把自已从团队中孤立出来。

　　这样一来，你所辖的区域营销工作就会变成你“一个人的战斗”!

　　3、 学会使用“利”这一管理工具

　　这里的利，指的是对下属的激励，在一个团队中，必须学会经常对下属行进行恰当的激励，其实质就是奖优罚劣，给先进者以动力，使后进者感受到压力并变压力为动力，这样才能保持一个团队的活性。

　　做好激励工作主要有三方面，一是完善制度 ，二是要公正执行，三发挥激励艺术

　　3．1完善制度首先要结合企业制度建立健全区域的激励制度,使之有据可依；激励的形式一为物质激励，如通过月度评先，对先进个人奖励一定数量的现金或奖品；对月度最差个人实施相应的物质处罚，以示惩戒；二为非物质奖赏，这不需增加管理成本，但运用得好，可起到更明显的激励作用，很多人可能都有体会，有时可能上级的一句不经意的褒奖都会让自已精神大振，激动不已，总想着如何通过努力做出更出色的业绩，生怕辜负了“领导的信任和肯定”

　　3．2有了制度后，如何去运用，其一个重要的原则是必须严格执行并做到会开公平公正，这样方能服众。

　　3．3除了依制度行事外，激励还需讲究艺术性。我的体会，其一要多褒扬少责罚，其二要多当众褒奖，三要尽量避免当众批评

　　（五）严格、有效的工作监督

　　对下属人员的职务行业必须进行必要的、到位的监控，没有了监控，对远离组织的销售人员来说，就成了“野外放羊”了。

　　那么如何进行有效的监控呢？主要方式有二，一为直接监控，二为间接监控。

　　1、 直接监控：即下市场对员工的工作任务完成情况进行现场检查；

　　2、 间接监控：方式有很多，如通过本月的工作文件和销售数据（铺货率的增减、新增客户数、日工作记录、周报、月报、等）的检视和分析，来判断其工作状态；还可通过与相关的代理商经销商交谈来了解。

　　应该强调的是，对销售人员进行工作监督是必要的，但要注意一个度，避免“过度监督”，例如，有的企业派专人每天对驻外人员当日计划拜访客户进行电话跟踪核实，这样的现场式的管控不仅有违销售工作的性质，而且使销售人员感到紧张压抑，有失对人的基本的信任和尊重，客观上也把员工人为的推向了企业的对立面

　　（六）、进行阶段性的组织调整

　　主要结合两方面的因素对组织进行阶段性的调整，一要根据区域岗位需求的变化对现有人员进行增删，二是根据下属员工作的工作表现对其岗位进行调整，该升的升，该降的降，仍不符合岗位要求的要及时清退。这样做有利于维持组织与业务工作的之间的契合与和谐。

　　四、致力于打造有序的、和谐的、有凝聚力的团队

　　1、用制度保驾---使之有序

　　团队的意思可以通俗的理解为一群人为了一个特定的目标以某种方式或纽带集聚在一起分工协作，以达成共同之目标或理想。那么如何使这个团队保持有序的运转？显然需要某种“规矩”，古云：无规矩不成方圆。可以设想一下，如果一个国家没有了法律会怎样？水泊梁山没有了“江湖之义气”又该如何？一支军队缺少了军纪，还能打仗吗？，同样的道理，一个企业及其分支机构，也需要有“规矩”，这就是企业的管理制度。

　　所以团队打造，制度是保障，是基础，首先必须从制度建设做起。

　　2、情感揉合---使之和谐

　　团队是由一个个鲜活的人组成的，不是冰冷的机器，而制度是死的，是刚性的，对团队的管理光有制度是远远不够的，那么如何去统一这一矛盾？我认为主要有二：一是对制度的执行要原则性与灵活性相结合，二是加强与下属之间的交流。有了灵活性，就会避免冲突；有了交流，“心结”就会化解。这也就是执行制度最为严格的军队，也要设“政委”的原因。

　　3、用文化驾驭---使之凝聚

　　一支有战斗力的团队首先需要有凝聚力，一支富有凝聚力的团队也必然是一支有战斗力的团队。如何使团队成员凝聚在共同的目标之下？答案就是，必须赋予你的团队以文化特质。可以说，文化是一种软性的制度，是团队成员凝结的纽带，是促使团队升华的“无形的手”。

　　不同的团队有不同的文化，一个党派有自已的纲领，一支宗教有自已的信仰，凝聚一个民族的靠的是“民族大义”，西点军校除了严明的军纪，还有“永远没有借口”的自律文化。

　　那么作为一个区域营销管理者，在团队文化建设中如何作为？

　　首先提炼出你的团队文化的主旨和要义。文化有的是与团队共生的，有的则需要去锻造，团队文化需要去芜存精，基本的原则一是积极向上，二是有利于团队目标的实现。这是建树团队文化的第一步。

　　第二，在管理过程中，对团队文化的主旨和要义进行引导、坚持、贯彻、传播、渲染，使之成为团队成员活动的一种被广泛自觉尊崇的规范和指导。　　

　　五、从一个合格的岗位管理者转变为一个令人尊崇的领导者

　　1、岗位型管理者与领导型管理者

　　上级为什么能管理下级，业务员为什么要听区域主管的？是因为在这个组织中，区域主管这个岗位赋予了其管理业务员的岗位权力，离开了这个岗位，岗位权力就随之消逝了，业务员就可以不再听你的了。所以经常有很多离开了管理岗位的人发出“人走茶凉”的叹息。

　　仅靠岗位权力行使管理职能的人，只能称之为岗位管理者。

　　也有部分管理者，能长时间得到下属的拥戴，甚至于离开此岗位后，仍能对其旧属发挥影响力，下属对其服从不仅因为其岗位权力，还有来自心底的尊重和认同，这样的管理者就可尊之为领导型管理者。

　　2、 做一个让下属尊从的“领导”：

　　“领导”型管理者之所以获得下属的尊重和认同，除了岗位权力外，更重要的因素来源于其个人，如高尚的人格、公平公正的处事原则、渊博的学识或其它方面出众的才能和成就等，我们估且称之为“个人魅力”，所以要成为一个领导型管理者必须集岗位权力和个人魅力于一身。　　

　　结语：管理的核心是管人，对人的管理既是科学也是一门艺术，要当好“带头大哥”，首先要做的就是完善自已的管理能力和个人修为并不断提高，修身，明道，优术！

　　以此与营销界同仁共勉。

　　文庭林，资深营销人，倡导系统营销，强调营销策略与管理执行的统一，现任某知名文具企业市场总监，欢迎交流指正！电话：13736721708　邮箱：wtlyxzg@16.com

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