企业家精神　　

　　现在有一种弱者思维统慑了中国企业家，中国企业家还没有找到灵魂和信仰，这将直接导致企业做不大做不强做不久。企业家精神是企业生存及发展的根本之道，也是韦尔奇《赢》的基础。只有恪守感恩，仁爱，勤奋，慷慨，正直，慎独，守信等信念让自己进入自觉、自知、自信、自强、自胜这样周而复始的过程，才能有强者族群的出现。丝宝的衰落与企业家精神及强者思维的缺失有直接关系。求道真正的核心在于求自己，因为只有自己才是救世主。　　

　　奥妮迷失了自知，丝宝失去了自强，家化弱化了自胜，中国日化行业正在呼唤具有强者精神的企业家。“只有认输，你才会输。赢和输是不能量化的，它们是一种心境”（韦尔奇）。中国日化谋胜的基础在于企业家精神和强者思维，这是根本，没有这个，其他都是空中楼阁。　　

　　战略之向　　

　　战略的起点要基于消费者需求，终点要落脚于消费者价值。在此基础上，企业有三件很重要的事情要考虑，一是在哪吃，二是吃什么，三是怎么吃。第一是说方向问题；第二是说的产业问题；第三是说的能力问题。　　

　　在哪吃？向最有机会的环节、竞争最弱的环节、自己最擅长的环节去发展。比如纳爱斯在自己最擅长的洗涤领域对产品进行横向和纵向发展；　　

　　吃什么？向有潜力有机会的领域开拓。比如卡姿兰进入彩妆市场，隆力奇启用“虹猫蓝兔”卡通品牌进军儿童市场；　　

　　怎么吃？向最能够施展自己核心竞争能力的方向去规划。宝洁以“经销商式流通模式”进入中国，丝宝以“经销商式终端模式” 颠覆洗发市场，隆力奇则是以“自营式终端模式” 创造了本土日化第一品牌。　　

　　起步之地　　

　　起步之地必须依据战略行事。企业要结合自身资源和战略目标，科学务实地制定出何处起步、何时起步等具体战术纲领。在什么地方什么领域起步将直接影响目标结果。

　　在产品起步方面，我建议一挖成分差异化；二挖卖点差异化；三挖包装差异化。目前的消费潮流已经趋向专业化、特色化、系列化。顺应以上潮流的产品才能“愿意卖”、“卖起价”、“卖得多”。“愿意卖”才能打通渠道；“卖起价”才能提高毛利；“卖得多”才能发展壮大。　　

　　在渠道起步方面，我建议结合企业自身条件和各级别代理特点来具体制定。省代已经落后，地代已为常规，县代将成为主流，加盟是发展趋势，联营可成为补充，而直做难度巨大。企业选择哪一块或多块为起步之地，就要制定相应战术，如落后要怎么样部署，常规又怎么攻破，主流要怎么推进，加盟要怎么把握等等。　　

　　集中之利　　

　　战略上弱势，战术上优势（毛泽东）。本土企业要走的正是一条从弱势到平势，从平势到优势，化不利到有利的道路。目前，本土日化品牌相对于跨国品牌来说，战略是绝对劣势的。因此，要在这轮本土企业国际化的道路上取得最终胜利就必须创造战术上的优势。把自己最有限的人财物等资源集中在某一区域或领域塑造战术上的强势方能有生存发展机会。　　

　　练兵之法

　　兵贵在精，将贵在谋。士兵未从训之，以百当一，倘若勤以练之，以一当百。练兵之法无外乎思想和技能不二法门。思想教育在于环境和自我教育，技能在于学习和实践，而实践最有效的途径就是“在战争中学习战争”。　　

　　本土企业中最有作战能力的部队当属隆力奇团队，敬业精神和专业技能整体上堪称一绝，实践是他们获取成功的唯一法宝。他们经历过公司注册、税务处理、财务管理、仓库管理、团队管理、车辆调配、盈亏把控、网点监控、呆坏账处理、公关危机、恶意冲货、举报治假、不正当竞争等等环节，实践和经历成就了这支部队，即使在品牌力（较宝洁、联合利华）较弱的情况下也能够依靠人员推力创造本土日化之奇迹。　　

　　根据地之策　　

　　央视电视剧《井冈山》深刻反映了“根据地”对于一个新生政权的重要性。事物的成功受到天时﹑地利﹑人和等因素影响，战线如果太长，不确定因素就会增多，就无法在短时间内加以修正和控制。　

　　企业的根据地可以为一个省或几个省，隆力奇前期是以江苏、安徽为根据地，立白前期是以广东为根据地，而后时机成熟(具备资金﹑经验﹑信心﹑人才﹑模式)，向全国进攻。企业的根据地也可以是一个领域，如卡姿兰的彩妆领域，六神的花露水领域。根据地可以打造企业的比较竞争优势.　　

　　根据地之策的要点在于能否选准样板，能否聚集能量，能否培育经验，能否提高解决问题的能力，能否培养人才，能否有效复制等。只要这些方面都做好，根据地的战役就能取得圆满成功。　　

　　经销之政　　

　　在经销商选择方面，是广泛撒网还是精耕细作，是做终端还是走流通，是注重资金还是注重网络，是看眼前还是看以后等都与企业战略密不可分，但不管什么战略意图，有一点是必须明确的：经销商质量是厂家制胜的重要手段。

　　品牌是厂家的，渠道是经销商的。本土企业必须明白渠道胜过品牌。因此，企业不要以自我为中心，一味站在品牌的角度考虑问题，而忽略经销商的重要性。宝洁公司的品牌拉力已经完全可以把控渠道推力，所以宝洁能够做到经销商只要有钱的就可以做，而本土企业在品牌力、管理力没有成熟的情况下，没有一家能够这样做。　　

　　在厂商合作的生命周期中，导入期应“借助经销商资源”，成长期应“提升经销商资源”，成熟期应“整合经销商资源”。这里的阶段划分不仅体现在时间上，更多体现在品牌和渠道的发展上。五粮液带着自我膨胀的心态从一开始就去整合经销商资源，结果以失败而告终。这一案例再次印证了企业必须遵照厂商的合作生命周期规律行事。　　

　　推广之径　　

　　在产品推广过程中要强调三军联动，三军即电视广告传播的空战，终端覆盖运作的陆战以及公关造势运作的海战。当目标确定后，空战、陆战、海战聚焦一点，全面深入地让品牌与消费者产生共鸣，引起其消费欲望进而达成购买。任何一军快一步或慢一步都会形成资源浪费。看看昔日名人化妆品投入巨资请刘德华、黎明等明星代言而失败的案例，就能更深刻地理解三军联动的重要性。正如韦尔奇所言：成功必须目标明确，攻击性强。　　

　　持续之因　　

　　成功可以依赖于战略和机遇，但企业持续必须依靠企业文化和企业制度。本土企业如能制定出基于顾客价值的各项战略，提供令人激动的产品或服务，打造不依赖任何人的企业制度化管理平台，把比较竞争力塑造成为核心竞争力，建立起把企业战略责权利分解到每个人的人力资源管理系统，形成企业可持续发展的企业文化基因，才能突破跨国巨头重围，才能够创造本土日化持续的辉煌。

　　原载：2008年第一期《销售与市场*化妆品观察》 　　

　　王道成。隆力奇集团事业部总经理、董事长助理。中国十大营销策划专家（中国商业联合会、中国企业文化促进会主办）。协助组建及管理过5000人团队，协助创造年回款额超10亿的销售业绩。著名战略家，工商管理硕士（MBA），中国品牌研究院高级研究员。<销售与市场>杂志、《中国经营报》、<中国智囊团网>等特邀专家。在参与研讨方面：曾受<销售与市场*战略版>邀请与华南理工大学博士生导师陈春花教授、中山大学副教授刘超共同探讨企业家文化。主讲《企业运营十大精髓》、《企业变革》、《颠覆执行》、《分公司运营与管理》、《终端运营与管理》等等。擅长打造“从思维到行动”的执行力体系，精通分公司管理与终端运营管理。主抓过战略部、营销部、审计部、财务部、客户部、储运部、企划部等部门;协管过法务部、生产事务部、技术开发部、品管部、采购部、人事部等部门。 E-mail:zzwdc@12.com，MSN:zhizhewdc@16.com

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