值得注意的是经销商组织中各部门间的内在结合，经常会过分地人为地划界而隔断彼此，长此以往，各自的本位主义意识行为逐渐滋生，尤其，是某些部门不予主动协作而引起恶性循环之时，由此，中层管理者并非做好内部工作就等于完成任务，而是应站在公司全局的层面上，把握尺度，竭力发挥作为组织单元的功效，不但保持内部持续增长，还要积极有力地支持其他部门的运作，彼此协同，以求促进公司内外的良性运作。

　　话虽如此，现阶段，汽车经销商的一些中层管理者上位并非真正经过公司全面的权衡，大致有三类：第一、凭借优秀业绩荣升，仅进行精简型的系列化岗前培训，而管理意思与技能完全靠后天摸索而来；第二、矬子里面拔将军，公司实在无合适人选之际，只能做出次优选择，如若，再作跳槽，也可堂而皇之地以相当职位应聘，尤其在经销商人才缺乏之际，更易趁虚而入，几经周转，似乎终得正果，深究其内，依然空空如野；第三、靠关系平步青云，未必真正有多少功夫底子，却可轻松踏过中层管理者资格门槛，随即走马上任。

　　无论所遇为何种类型的中层管理者，大致从以下几个方面入手，以强化其岗位功能：

　　1、树立中层的管理意识，管理活动是人类有意识、有目的的社会性活动，试问缺乏管理意识的情况下，管理的实践又怎能统一，所以，管理意识的培养是汽车经销商永远不可懈怠的工作，培训培训再培训以作影响与渗透，并督促其逐步实践、时常反思、逐渐改善。所谓“能提出问题是能力，可以解决问题是水平”，因此，经销商促进中层养成“主动寻找问题，积极解决问题”的行为习惯至关重要，最终形成“思想、思维、思路”三阶段模式，日常管理中，时刻注重三“思”而后行，切忌盲目主观，我行我素；

　　2、强化团队运作方式，中层的管理行为并非个人的问题，而是牵涉到其所管辖人员的激情与集体作战能力，根据员工特色，调动其积极性，设置具有挑战性的任务，强化单兵作战与合作意识的相结合，取长补短，并辅之以相关考核工具、方式与方法，定期给予评估，且直接与其奖罚（并非单指物质上的）挂钩，列入员工考评项目，促使其足够重视，及时演化为实际行动，有关团队管理的素材非常之多，在此不再赘述；

　　3、注重计划与执行统一，管理的几项职能中的第一项，就是“计划”，计划是在内外分析的基础上，预先制定的行动指南，汽车经销商务必强调计划与执行的统一性，如不给予足够重视，即相当于给管理者以逃避管理职责的机会，这是公司控制松软的结果，莫怪他人。

　　二者的统一关系，并非完全一致，而尽量减少计划外事务性工作的比例，由于计划是高层领导定期确认的，员工完全可以按照计划落实，具体方面只是如何更好地执行，而计划外的项目，尚需再作申请，由此，注意计划与执行的统一性，不但减轻了高层的工作量，还夯实了中层者的规划、分析、研究、预测、计划、组织、控制、监督、改善等诸多管理能力，何乐而不为呢？！

　　4、完善内部考核体系，无考核的管理，只能靠所谓的个人经验、主观评价形式进行实际评估，实际说服力如何？归根到底难以服众，尤其是针对有思想的员工，纵观历史，科学的管理离不开规范的考核体系。

　　对于中层管理者的具体考核可以直接指引其实际工作，公司除了明文规定的岗位职责、有形业绩外，还需要对其管理成效与部门功能的实现程度给以评价，这些不妨通过关联者进行评分。例如：下属反馈、中层自评、其他部门评价、高层总评等多方共同构成最终的考评成绩，如此以来，中层的考核相对客观，更具指导性。

　　目前，汽车经销商的差异，除了历史性客观原因外，更多得体现在品牌标准化落实方面，而内部管理质量的程度上的差别，直接导致经销商众多成果的白白浪费，从业内许多实际案例看来，缺乏有效管理的坚实保障，即使是汽车经销商初期发展条件再好，也很容易被其他竞争对手赶超。

　　文有限而意未止，长远来讲，中层隐性缺失对汽车经销商的负面影响可谓深远，你的管理者是否得力？请扪心自问！

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： taylor0007@12.com

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