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外销型企业的成功内销转型之道 7 上页：第 1 页 四、外向型企业转内销的成功之道 1、找准转型的时机 不论是主动还是被动，外向型企业向国内市场转型时，必须要找到一个进入国内市场的最佳时机点。如果如果时机未成熟而过早转型，不仅会失去外销时的全部或部分利润保障，而且企业需要投入大量的时间、人力、物力、财力去引导消费，积累经验。而这个期间企业将很难获得理想的利润，甚至要有亏损的思想准备。关键的问题是，一旦出现失误，或者后劲不足，那么企业所有的投入与工作将为后来者做嫁衣裳。反过来，如果转型太晚，一旦其它企业已经占据了品牌、产品、渠道、经验、人才等优势，企业会成为一个跟随者和挑战者，既失去了“先入为主”的优势，也失去了行业或产品前期的巨大利润。 塑纺箱包行业的广东威豹、亨得利及浙江卡拉扬就是因为找到了企业转型的时机而取得了巨大的成功，相反，虽然塑纺箱包行业仍然存在着巨大的机会，但后来者必须要面对着威豹、亨得利在流通渠道、卡拉扬在大卖场渠道已经形成的巨大优势。 再比如，部分LED光源生产企业正在尝试着从为国外加工转型做国内市场，但从目前LED光源技术不太成熟、价格过高，以及荧光灯大行道的条件下，显然现在前非转型做国内市场的最佳时机。 当然，真正找到转型的最佳时机是一个比较困难的事情，它需要企业具有敏锐的洞察力与预见力。寻找最佳时机的最好办法是调查研究——即调查、研究该产业或产品在国外的发展过程，存在的问题与成功的经验；调查、研究该产业或产品在国内的发展状况，存在的问题与成功的经验；调查、研究相关产品或产品在国外、国内的发展过程，出现的问题与成功的经验。同时企业还应当调查国家的相关政策与环境是否有利于该产业或产品的发展。如国家为缓解能源的紧张状况面创导的节能意识，地方政府的亮化工程与形象工程意识，大型零售终端的高速发展及居民用电价格的持续上涨，就造就了中国节能产品的高速发展。 笔者在调查中发现，当国内政策支持某个行业的发展，而且市场上已经有先入者进行市场试探，并且取得不错的效果时，即是外向型企业转向国内市场的最佳时机。 2、找准转型的切入点 尽管存在着“产业或产品重现”规律，但毕竟国内市场与国外市场之间不论在消费能力、消费意识等诸多方面存在着较大的差异性。为什么很多存在着很多将国外已经形成一定规模的产业或产品引入国内最终失败的案例？竟其原因，除了引入的时机没有把握好外，还在于没有把握好进入国内市场的切入点。 2000年左右，河南某果汁外销型企业将纯果汁作为向国内转型时的切入点，山东某企业将鲜榨果汁作为向国内转型的切入点，陕西某企业则将果酒作为向国内转型的切入点，因为他们在做外销时发现这些产品在国外有着巨大的市场规模。但是他们没有考虑到当时国内消费者在消费能力、消费观念与消费习惯等方面与国外存在着的巨大差别，结果由于产品价格过高，消费者缺乏消费意识而难有大的作为。反而是2004年含量10%低浓果汁将国内的果汁饮料的规模拉升学到又一个高度。 企业转型的切入点的寻找，其实就是目标消费者的寻找，即通过对不同消费群的消费能力、消费观念与意识、消费场所与方式进行调查研究，确定目标消费群，然后根据企业的实际情况推出最容易为他（她）们所接受的价格、口感（外观）、功能、包装形式、包装容量（规格）的产品，选择最能够打动他们的产品卖点，选择他们经常消费的场所作为销售渠道，选择目标消费群相对数量最大的区域市场切入。 前面我们提到的专业箱包生产企业浙江卡拉扬公司，就是通过开发定位于年轻大众、极具时尚性的塑纺包产品，以快销品的操作思路，并找准了大卖场这个正在快速扩张，但其它箱包企业并未加以重视的零售终端，才实现几年内企业超高速发展的。 3、采取适合企业实际的转型幅度 除非是外销的所有通路全部被堵死，导致企业已无外销的可能（如前一段时间国家吊销部分玩具企业的出口资格，但相信这种情况会很少），笔者并不赞同企业完全放弃所有外销订单而进行完全的国内市场转型。企业应当在继续保持外销的同时，采取部分转型的方式，只是转型的幅度大小不同而已。 前面说过，从外向型企业转向国内市场，毕竟是一次战略上的重大转变，企业需要一段时间进行观念、人员、组织机构上的适应与调整，同时也需要一段时间来积累一定的国内市场运作及企业转型后的管理经验。如果转型太急，反而在丢掉能够维持企业的正常运转外销利润的同时，由于企业最初对国内市场运营的不适应而导致企业的发展受到重大挫折。 笔者认为，最为正确的转型策略应当是慢慢转身，即继续做外销的同时，试探性地选择部分产品、某个区域市场作为试点，以积累国内市场经验，吸纳、考察或培训相关人员。随着经验的不断积累，逐步减少外销量。如果外销仍然有着较好的利润保障，最好的办法是既做外销，也做内销。这种二者兼顾的方法既能够企业资源（如原料、设备、人员等）的最大利用率，也能够避免因内销的操作失误而导致企业走向万劫不覆的地步。实际上，很多企业采用的都是这种方式。 4、有选择地借鉴成功经验与失败教训 这里所说的成功经验与失败教训包括该产业在国外的成功经验与教训，国内同行的成功经验与失败的教训，相关或相似行业在国内的成功经验与失败教训。 尽快国内企业在企业管理与营销水平上普遍要高于国内企业，但某个产业的发展也不会一帆风顺，可能会有大大小小的挫折。如果企业在做外销时有心去了解就会发现他们的成功经验与失败教训，就一定能够给企业的国内市场运营方面提供极大的帮助。 在“找到转型的时机”中曾说过，“市场上已经有先入者进行市场试探，并且取得不错的效果时，即是外向型企业转向国内市场的最佳时机”，这些试探者中既有成功者，也会有失败者，既有许多成功的经验，也会存在着许多失误，存在许多问题 很多行业之间存在着诸多相似性，如服装与鞋类，服装与箱包，家纺与家俱等。企业在转型时，完全可以通过调查与研究借助相关或相似行业的成功经验与失败教训。 5、借助外脑的帮助，找到最适合的操盘手 很多外向型企业在做外销时，往往将主要精力集中在生产方面与国外市场的动向上，对国内市场及其操作手段与技巧了解较少，相应地，企业的人才也集中在生产技术与外贸型方面。很显然，当企业转型做内销时，就很有可能是一帮不了解国内市场状况，不懂营销，不了解国内市场操作手段与技巧的“外行”想当然地进行规划与操作。这样，企业转型成功的可能性就会较低。如果企业能够借助某些国内的咨询机构，利用他们对行业与市场的调查与研究能力，利用他们对行业与市场敏锐的洞察力，利用他们对其它行业的借鉴能力，利用他们的营销与策划能力，将能够使企业少走弯路、错路，以最快的速度使国内市场的运营进入良性阶段。当然，如果企业同时还能够找到一个或者多个具备较高战略规划、策略制订、战术执行、企业管理能力与经验及较高职业道德水平的操盘团队，那将更加会使企业的成功如虎添翼。 6、注重企业形象与品牌建设，做好相关基础工作 在出口产品特别是民用品产品的“Made in China”的统一概念下，很多外向型企业并没有企业形象与品牌意识。但是，一旦企业从外销转向内销，企业形象与品牌将成为决定企业能够做到什么程度，甚至决定企业成败的关键之一。前面说到过，事实上，很多企业之所以转型做内销，其实就是一种品牌意识与主动意识的复苏使然。 但是，笔者在调查中发现，很多企业虽然也希望创建自己的企业形象与品牌，但缺乏企业形象与品牌建设的整体规划与系统传播意识与能力，甚至一些基础工作如VI系统、企业管理系统都没有做好，从而大大影响了企业的发展。 7、继承外销时的质量意识，并将此作为企业的优势之一。 一般来说，外向型企业均具有良好的产品质量意识。其实不论是外销还是内销，产品质量意识都是企业成功的基本保障之一。虽然海尔的成功是全方位的，但我们依然不能否认当初“砸冰箱”事件给消费者所传递的“企业注重产品质量”的功劳。所以，尽管国内在质量方面的要求比发达国家低，但外向型企业在转向国内市场时，仍应当继承外销时的质量意识，甚至可以将此作为企业的优势之一传达给消费者。这一点对设计要求比较高，或者存在着竞争对手下的情况下会更加重要。 8、生产上以策略与技巧性方式适应国内市场营销的需要 在有些行业，外向型企业与内销型企业在生产上存在着的巨大差异性。如外向型果汁生产企业由于向国外出口的是水果浓缩汁而只缺乏罐装、吹瓶等重要设备，外向型箱包、服装生产企业一般由于单一品项、单一花色产品的生产量较大而采用长型流水生产线等等。如果果汁饮料生产想转型做国内大众市场的果汁饮料，就必须有罐装与吹瓶生产设备，如果箱包、服装生产企业想转型做国内市场，就应当将流水生产线从长型改变为短型，以满足国内市场品种丰富，单一品项、单一花色产品的生产量较小的要求。 笔者在调查中发现，部分外向型企业在转型国内市场时，在生产上明显存在策略与技巧性欠缺的问题。如果汁生产企业只是选择花大量资金进一步扩大生产车间，购进相应的生产设备；而箱包、服装、鞋类企业则选择仍然维持原长型生产线，结果或者因为频繁进行设备调试而导致生产成本大幅度增加，或者因为某个或多个品项、花色生产量过大而造成大量库存，从而既积压企业流动资金，更影响企业利润。 其实，企业完全可以在生产上采取一定的策略与技巧来适应国内市场营销的需要。如委托其它企业进行加工，进行部分设备或生产线改造等。这样不仅能够降低企业的固定资产的投入，而且能够充分利用现有设备的效能，同时还不影响外销业务的继续。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为天眼狼道实战营销团队高级策划师，联系电话：13784468771，电子邮件： daqi1851@yaho.com.cn 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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