整合经理的来源

　　与其他的人才一样，整合经理的来源也不外乎内部培养选拔、外部招聘，也可以选择第三方专门提供整合咨询的顾问公司的顾问来担任。

　　内部培养选拔人员的优势在于会对人员有充分的了解，同时，选出的人员更加了解收购方的情况，符合收购方文化和管理的要求，与收购方的人际关系熟悉便于沟通和协调，做为利益相关人，也对被收购方的运行更加关注。但是，在内部往往很难找到复合型的人才，内部的人员往往缺乏项目管理的经验和技巧，以及缺乏并购整合的管理经验，他们可能是很好的企业内部管理人才，但面对短时间内的整合任务，却有可能欠缺一些专业技巧。

　　外聘人员的优势在于聘来的人员可能经过多种岗位的锻炼，具备相对完善和复合化的能力与素质，但正如所有“空降兵”所面临的问题一样，外聘的整合经理面临的最大的问题一是自身仍然需要与企业进行文化的融合，二是对企业的不熟悉会给沟通协调以及最终的决策制定带来困难。

并购方也可以选择聘请咨询公司的顾问来充当整合经理，相对而言，这些专业的顾问具有更加丰富的经验、成熟的方法论和项目管理能力，他们可以最快速地组织和切入到整合的工作状态中，并且组织起整合团队开展工作。但是咨询公司的顾问往往会更多地考虑行动的风险，他们的意见还需要经过内部团队的讨论和鉴别，所以第三方的整合经理应与公司的整合经理协同配合，共同为整合工作服务。

　　整合经理需要的支持？

　　整合经理在整个整合工作中非常重要，但显然仅有整合经理一个人是不够的，必须得到整个整合团队的配合和并购方决策人员的支持。

　　1. 整合团队

　　尽管由整合经理主持并确保计划的制定和执行，但整合计划的制定和执行应当由团队来完成。在早期的并购阶段，寻找、选择执行团队的成员来自于收购方公司或是由收购方聘请的，但是一旦收购方和被收购方开始进行谈判时，被收购方的代表则加入到团队中。当整合计划开始后，则应由并购方和被并购方组成共同的小组，而且，也许在整合过程中需要不止一个小组，如流程整合小组。

　　在整合团队中，成员应该是和兼并的长期成功有利害关系的人。例如，首席执行官、高层经理和重要雇员，包括在过渡时期雇来指导或实施计划的执行人员。团队成员还应包括一些顾问人员，例如投资银行家、会计师、律师或者咨询顾问以及专业的决策制定协调人员，但是这些外部人士不应该具有决策投票权。

　　整合经理应该掌握所有小组的方案及实施关键点，掌握各实施方案的推进情况，协调各方案的配合运行，组织对各重大事件进行决策。

　　2. 并购方决策人员

　　并购方决策人员对整合经理的支持至关重要，没有决策人员的支持，整合经理几乎是无法开展工作的。决策人员必须在公开的场合明确授予整合经理对整合过程的明确责任，以及整合经理直接对决策人员负责。

　　在并购活动日益活跃的资本市场上企业要获得并购的最终成功，需要内部培养和外部招聘相结合，同时合理运用第三方的力量，

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