第三是识别人才的误区。民营企业普遍缺乏科学的、符合企业实际的人力资源规划，往往是等到岗位缺什么人的时候再匆忙从外部招聘，不太注重企业关键岗位人员的储备。而在招聘过程中，往往仅根据岗位工作需要去找“能人”， 从最初的“唯学历论”到“唯经验论”、 “唯背景论”，都存在有贪大求洋的现象，而对企业自身的发展状况及组织环境认识不清，无法明确自己的企业到底需要什么样的人才，造成人才与环境不匹配，人才不适应环境，他们的背景在企业中发挥的作用很有限，最终是企业投入巨资引进的人才在企业环境中发挥不出能力。所以，民营企业在引进人才中应该考虑自己的企业是否具有这些人才生存的环境和空间，有没有能够让他们发挥才能的基础条件。

　　“用人”的误区还体现在使用人才时的误区。民营企业的组织运营体系通常不完善、用人机制普遍不健全，对于引进的人才很难做到根据人才的职业能力准确地安排职位角色，并且缺乏有效的激励、约束机制。在“蜜月期”常把职业人才看成全才，委以各种责任，施加过度压力，职业经理人很难按部就班地进行业绩提升的努力和管理的逐步改善。而在短期内没有见到明显的效果时，便产生了信任危机，企业家便把注意力转向了从各个角度挑剔经理人的问题。同时，由于缺乏有效的授权、激励、约束机制而走向要么责任大却无相应的权力和激励、要么过于放权而无相应的约束两个极端。这些都将导致合作失败。

　　选好人、用好人，摆脱“孤独”

　　任何一家民营企业都会深深地铬上老板的影子及习惯，而老板的工作风格是相当难以改变的，企业的核心能力也可能是他的能力的体现，要完成由这个能力向企业价值的转换，企业家需要引进与之在专业、能力上相互补，在个性、习惯上相匹配的职业人才。而企业在不同的发展阶段需要解决的问题各不相同，对人才的需求差异也非常大，人才不是越优秀越好，而是最合适最好。另一方面，就职业经理而言，他们需要一个职业化的氛围、一个适宜的生存环境。民营企业家与职业经理人合作成功的基础是共同的理念、共同的价值观。职业经理人是民营企业家的合作伙伴，必须有相应的激励约束机制来明确双方的权力义务、维护双方的利益。企业家需要考虑设定什么样的目标，通过什么方式进行合理的授权、通过什么机制进行有效约束，如何正确评价职业经理人的贡献，以及如何最大限度的激励职业经理人，同时降低企业风险，达到互利共赢、职业经理人与企业共同成长的目的。

　　所以，民营企业要根据企业家自身的特质需要、根据企业的发展阶段，采用科学的方法进行人力资源规划、来选拔人才，同时创建适合人才生存的良性环境、建立合理的激励约束机制，在合作过程中进行必要、适时、有效的沟通，用文化、价值观来激励和约束职业经理人，与职业经理人建立起长期的合作关系，企业家才能摆脱“孤独”，充分发挥出企业家的价值，并使企业永续发展、基业长青！

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为北大纵横管理咨询公司高级合伙人，电子邮件： tiehong@allpk.com

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