新时期厂商关系的创新

　　从目前中国酒业发展的特点来看，中国白酒企业的集中度越来越强，全国性品牌如茅台、五粮液、泸州老窖、剑南春等全国性名酒企业，进入一个精耕细作的时期。在这种情况下，全国性品牌与区域性品牌、区域性品牌之间，进入了一个交织渗透的阶段。因此很多不放下身段，重新审视和经销商的关系，把渠道的推力放到一个战略的高度，在厂商合作模式上，也开始进行新的探索。我们把近期厂商合作创新模式进行了归纳，大家可以参看下表：

模式分析 模式创新	组成形式	组成时间	意义所在
五粮液品牌运营商顾问团	顾问团成是各个省前几名酒水经销商，在当地影响都很大。顾问团有23个成员，是各省白酒营销的“重量级人物”，如北京的朝批、南京的中糖德和、上海海烟、厦门建发等。	2007年8月底	五粮液试图深层次整合经销商资源，以便在假酒、专卖店建设以及终端问题上探索新的途径。
泸州老窖股权激励	泸州老窖向包括山东国窖酒业销售有限公司等8家经销商代表定向发行了股票，发行价格为12.22元远低于当时市价。	2006年12月	泸州老窖向经销商定向发行股票，既是捆绑经销商的一种方式，也是泸州老窖股市策略的一个组成部分。
茅台俱乐部	专卖店＋俱乐部、专卖店＋俱乐部＋品鉴收藏协会两种形式	2006年1月	茅台给自己的特色营销理念找到了一个很好的载体，同时也是对茅台现有网络的一个支撑。
洋河1＋1模式	“厂家＋经销商”共同来做市场。	2003年～2004年	厂家配合经销商开发终端、维护终端，而经销商更多地在物流配送和现金流上发挥更大的作用，生产分工的更加细化和明确保证了洋河对终端和渠道的全面有效控制。
丰谷创业基金	1.投资期限为2年以内；厂家不参与该合资公司的经营管理，而只负责财务和业务监管； 2.厂家从不迟于投资后第二年的第一个月起回收投资，按不多于12期等额回收； 3.如果投资对象不能按期返还投资，则厂家立即清算该合资公司，收回可能收回的投资； 4.如果上述情况发生，产品经营权是否继续让合作伙伴保留需另行决定。	2007年	用千万创业基金来扶持一批有专业经销经验、有网络、有一定资本但资金不充足、没有经营的生意但又渴望创业的专业人士，把他们培养为老板，同时也发展为丰谷的经销商。
云南红模式	与经销商成立合资公司，谋求共同上市。	2007年	通过这种合资公司的模式，云南红等于成功将企业壮大了一倍，经销商也是如此。
华致酒行连锁模式	全国统一管理经营品种、进货渠道和零售价格，统一店面形象设计，统一优质服务培训，采取的经销商加盟制，零售和批发兼营，以团购为主。	2006年	走高端酒品连锁销售路线，吸引盟商，实现资源整合。

　　从表中几种模式看，有的获得了成功，比如洋河的1＋1模式，有的还处于探索阶段，抛开成功与否，我们从这些创新的厂商模式可以看出处于强势地位的厂家，开始对厂商关系的重视，并把其作为企业发展的战略，此外这些创新模式的原创性，将给中国酒类行业带来新的内容，这也使得厂商关系进入一个新的阶段，即从简单的贸易合作发展成为长期的战略合作，经销商也成为厂家不可或缺的一部分。

　　演变背后的“演变”

　　在传统的产业价值链条中，厂家和经销商的关系比较简单，经销商打款，厂家发货。但随着厂家市场策略的改变和零售终端的兴起，厂家开始加强对市场的掌控，这就与经销商控制市场产生了矛盾，到底该谁控制市场，该谁养活谁？实际上这是一个没有答案的问题，因为站在厂商不同的角度，会有不同的阐释，在追寻这个答案的过程中，厂商之间呈现出一种博弈的状态：厂强商弱，商弱厂强。那么到底是什么因素推动了厂商的演变呢？未来厂商关系将会以一种什么样的形式呈现呢？

　　推动厂商关系的演变有三个方面：厂商自身的变化；终端的变化；消费者的变化。从厂商演变的角度看，厂家从计划经济的体制中脱离出来，经历了从追求从量到质的变化过程，在这个阶段，厂商关系也从品牌买断到厂家渠道下沉，经销商的地位也逐渐边缘化，在厂商合作中处于弱势。对于经销商来说，从坐商到行商再到品牌运营商，其能力和实力不断增强，为了持续获利，经销商和强势品牌厂家逐渐形成了一种强强合作的形式，这也加剧了经销商自身的整合。终端从没有门槛到有门槛，再到高门槛，这种变化，一方面使得厂家回归经销商时代，加强了和经销商的合作，把经营的风险转嫁给经销商，另一方面，经销商生存环境更加恶劣，为了生存和发展，经销商做得更加专业，朝着物流商、配送商的方向发展，这对厂商关系的推动是，厂商分工更加明确。消费者的推动，是厂商关系演变的根本因素。有了消费者的推动，厂家才会发展买断品牌，才会进行渠道下沉，才会重新考量厂商关系。

　　未来厂商之间的合作模式无论是哪种形式，其前提一定是战略合作和价值合作，厂商关系将加紧密，呈现出一种联合发展的态势。行文至此，我们的命题，厂商合作到底谁养活谁，已经有了答案：厂商之间彼此供养，互不可缺。

　　原载：《糖烟酒周刊》

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