■文／本刊记者陈阳　发自广州　

　　一场举国注目的官司却意外地让人们真正认识到娃哈哈渠道的威力。

　　在与达能的纠纷进行到关键的时刻，经销商被作为一张牌打了出来。2007年4月10日，娃哈哈全国经销商代表、全体职工发表声明。经销商在声明中称：“没有娃哈哈，没有宗庆后，就没有我们经销商的今天。现在我们比任何时候都渴望跟着宗总和他的娃哈哈团队继续奋斗。我们想对宗总说：任何时候，我们都愿意跟着您和您的团队重新创业。哪怕是你们‘自立门户’，重新打造品牌，我们也愿意跟着你们再搏一次！”

　　虽然不免有煽动情绪的“大字报”嫌疑，但这无疑显现了宗庆后在娃哈哈内部独一无二的影响力。当许许多多制造企业还在为自己的产品通路、管理经销商、串货头疼不已的时候，娃哈哈却能够保持“最后一公里”的通畅，实现着自己在快速消费品领域的“速度”目标。而经销商所表现出来的罕见的步调一致，也让人不由地联想到宗教式虔诚。一手创建了这个商业帝国的宗庆后，看起来更像是一个“商业教父”。

　　经销商的信用契约

　　秘密其实不算是秘密。

　　最初，娃哈哈同样遭遇到“店大欺客”问题。从1992年开始，各地兴起了专业的批发市场，娃哈哈也转战进入批发市场，但是相应的问题随之出现，一方面是低价倾销，另一方面是一些大客户依仗自己的优势地位拖欠货款，1993年前后娃哈哈在流通环节被拖欠的货款就达到了1亿元，这让处于起步阶段的娃哈哈非常被动。　

　　辗转全国各地，为清欠而费尽了口舌的宗庆后不得不下定决心建立一种新型的利益分配制度，以建立自己相对封闭的经销商网络。在1994年年初召开的全国经销商大会上，娃哈哈提出了一个“前无古人”的保证金制度。营销网络的构建是总部→各省区分公司→特约一级批发商→特约二级批发商→二级批发商→三级批发商→零售终端。每年年底一级经销商必须将这一年销售额度的10%作为保证金一次性打到娃哈哈账户上，娃哈哈为此支付高于或相当于银行存款的利息，此后每月进货前经销商必须结清货款，娃哈哈才予发货。

　　当时，台下的经销商都颇为讶异，他们说：娃哈哈凭什么这样做？宗庆后说：凭三项：一是娃哈哈果奶好销，大家有钱赚；二是保证金有利息，比存银行划算；三是生意长久，需要信用。

　　这是生产商和经销商之间的一种新型的契约关系，因为这样一种契约关系，娃哈哈一家企业在市场上的单打独斗就变成了成千上万家企业合力与对手进行竞争。经销商的积极性被激发出来，娃哈哈自身的资产结构也变得更合理，流动性更强。宗庆后说：“经销商先交预付款的意义是次要的，更重要的是维护一种厂商之间独特的信用关系。我们要经销商先付款再发货，但我给他利息，让他的利益不受损失，每年还返利给他们。这样，我的流动资金十分充裕，没有坏账，双方都得了利，实现了双赢。娃哈哈的联销体以资金实力、经营能力为保证，以互信互助为前提，以共同受益为目标指向，具有持久的市场渗透力和控制力，并能大大激发经销商的积极性和责任感。”

　　吴晓波分析说，联销体建立的前提是信用，维持它的因素有很多，但要害只在一处，即上下游必须形成有序的价差关系，每个环节必须赚到自己应该赚到的钱，而且是年年赚。

　　这一点，《新营销》记者从经营娃哈哈产品多年的一位经销商那里得到了印证。他坦承，做娃哈哈并不一定就比做别的产品更赚钱，但是因为能够长期有保证地赚到钱，所以他多年来一直很用心地做娃哈哈的经销商。

　　为了实现“大家都有钱赚”，娃哈哈制定了一套严格的全国统一价差体系，保证各个级别的经销商都能在价差中赚到钱。为了避免出现“串货”、“冲货”现象，娃哈哈制定了“区域责任制”，规定各级经销商只能在所属的区域内销售，如果被总部派出的独立督察组发现经销商不按规定办，就会处以重罚，甚至开除出经销商队伍。

虽然意识很明确，更兼以宗庆后强势的手腕，但保证金制度也是在两年后才得以完全实施。曾任职娃哈哈市场总督导的尚阳咨询公司董事长尚阳说，娃哈哈成功的网络销售模式也不是一蹴而就的，而是通过不断完善、提升才形成的。从2000年到2007年，娃哈哈每年都会不间断地开展网络整顿活动，通过调整，限令整改，淘汰不合理的经销商和销售主管，以保持市场的活力和激情，从而不断地提高自己的渠道分销能力和对市场的掌控能力，逐步建立起强势、可控的销售网络。

　　渠道为王，在快速消费品领域是不言自明的真理。通过联销体网络，娃哈哈将自己与经销商紧紧地用利益、长久合作的信用联系在一起。娃哈哈省级经理所做的营销方案甚至可以以A、B、C、D等“套餐”形式出现，然后根据自己辖区内的竞争需要，灵活制定产品的各种组合和搭配方案。而深谙“速度”是竞争优势的娃哈哈可以仅仅依靠自己几千人的营销队伍，在三天之内就将新产品铺遍全国。　

　　根据吴晓波分析，娃哈哈联销体得以成功取决于三个决定性的因素：一是娃哈哈必须保证向经销商推出的产品是一种畅销的大众商品；二是娃哈哈必须提供给经销商一个合理的利润空间，至少比同时经营其他产品能够产生更高的可比效益；三是娃哈哈必须有强有力的市场维护能力，不把市场管理和广告宣传推广的压力转嫁到经销商头上。经过多年发展，娃哈哈旗下已经有了300多种产品，从果奶到纯净水、碳酸饮料、茶饮料、功能饮料、果冻、瓜子、维C含片、方便面等，类别多得足以让人瞠目结舌。吴晓波说，娃哈哈此举是为了保证联销体的正常运转。

　　“市场竞争不再是一个企业与另外一个企业之间的竞争，而是一条供应链与另一条供应链之间的竞争。”有人评价说，娃哈哈从1994年就开始着力打造的联销体实际上就是一个供应链，与其说宗庆后是一个本土“营销大师”，毋宁说他是一个供应链运作和管理的高手。凭借这个“供应链”，娃哈哈轻轻松松攻城略地，成为中国的“水王”和“不用上市的公司”。

　　“超载”的联销体

　　“祸兮福之所倚”，联销体造就了娃哈哈今天的辉煌，也给宗庆后带来了“中国式管理”的难题。酷爱并钻研了许多年《毛泽东选集》的宗庆后，给娃哈哈定的路线也是“农村包围城市”。 依靠自己蜘蛛网般的渠道网络，在许多可口可乐、百事可乐都到不了的农村小店，非常可乐赫然摆在柜台上。

　　可是，和产品同质化一样，渠道、网络的建设同样也会同质化。当众多企业都看上了农村广阔市场，竞争对手的渠道网络不断地下沉、再下沉时，原本平静的二、三线市场也硝烟四起，娃哈哈的分销优势及终端竞争力正在一点一点地被弱化。

　　另一方面，在这样一个超级市场网络终端成为主流的时代，娃哈哈依然依靠着自己的联销体网络销售自己越来越庞杂的产品，在其所定义的北京、上海等特级市场，省会城市为代表的一级消费市场上，娃哈哈的发展就显得有些步履维艰。在大型超市，娃哈哈并没有像别的企业那样采取直销方式，而是在向超市支付了进场费后，依旧由经销商来做超市的业务，娃哈哈负责超市的经销商和别的经销商一样需要事先支付保证金。

　　业内人士评价说，娃哈哈如此动作，虽然是为了保证一个体系的完整，避免再造渠道的风险，但是在特级、一级市场上，高额的营销费用和不成正比的产出“倒挂”确实让娃哈哈头疼不已。联销体的政策设计，在供货、结算乃至促销安排上，都与大卖场格格不入，却又无能为力，成了自造的门槛。

　　有人建议，娃哈哈有这么好的经销商资源，为什么还要辛苦做产品，而不直接为某个大品牌做“中国独家代理商”呢？殊不知，对于产品是自己命门的娃哈哈来说，即使要做，也需要有更好的产品。找不到别人，就只好靠自己。娃哈哈需要不断地给自己的体系注入新的产品、新的活力，来支撑整个体系“每一个环节都获利”的商业逻辑。

　　肌体的不断膨胀带来的管理压力是惊人的。2000多家一级经销商，12000多家二级经销商，娃哈哈的营销战车“隆隆”向前，可许多人都在观望着联销体的明天。宗庆后不得不以自己超凡的能力维护着这辆战车。但是这位40多岁才开始创业，如今已经60多岁的老人也开始叹息“年龄不饶人了”。

　　显然，宗庆后要把自己从庞大的联销体系中解放出来，他需要一个强有力的管理工具来分担自己的工作，例如ERP(企业资源规划系统）等。只不过，宗庆后在与SAP公司合作APO（高级计划排程系统）项目的过程中矛盾不断，最终使这个耗资数千万元、耗时一年多的项目不了了之。归根结底，宗庆后不相信洋办法能管得住土老板，“他不相信电脑能够跑出一个能替代人脑的东西”。

　　联销体经过数年累积，已然自成一体，洋软件的强硬插足，显然与宗庆后通过十几年经验摸索出来的管理模型格格不入。这种伤筋动骨的做法，自然得不到自负的宗庆后的认同。宗庆后亲自设计的联销体能走多远，是对宗庆后脑力和体力的考验。不患此时患10年，10年后，宗庆后已是73岁高龄，那时的他恐怕已力不从心。后继者怎么办？继承衣钵，还是动手变革，这是一个更大的考验。

　　■文／本刊记者曹朝霞　发自北京

　　国际投行最近拿出的整合方案，让横眉立目、唇枪舌剑的双方暂时偃旗息鼓。但是，暂时的调停，是否酝酿着更猛烈的暴风雨？不管结局如何，已战斗了10个月的娃哈哈、达能，全都遭遇了自我设置和“他置”的暴风雨侵袭。对于宗庆后和娃哈哈来讲，当“为民族品牌而战”被解读成为小团体利益拉大旗，他们不只面临着可能的品牌丢失，还遭遇着形象危机。

　　这是娃哈哈必须直面且必须迈过的一道坎儿。从未来的发展看，它要面临的坎儿还不仅于此。饮料行业新的形势、新的竞争力量将让娃哈哈和宗庆后作出哪些改变？娃哈哈未来的品牌之路该如何走？制定怎样的营销策略扬长避短？这一切，都让业内人士热议不已。

　　如何重塑企业形象

　　“木桶盛水的总量取决于最短的木板”，此刻，或许老生常谈的木桶理论最适合做娃哈哈的行动指南。娃哈哈的渠道和品牌价值是经过时间考验过的王牌，而在这场“达娃”纷争中，娃哈哈核心人物宗庆后的所言所为，也在某一角度暴露出自己和企业的短板，比较一致的负面声音就是娃哈哈过于主观和情绪化，拉着政府和民族的旗帜为小团体谋利。

　　依靠政府权力为自己保驾护航，是很多企业的想法和实际手段之一。但是，中国市场总监认证培训特聘讲师刘德良认为，这样的发展模式有违公平的商业竞争原则，从长远经济发展的角度来看是不可取的，从未来的发展看，在越来越成熟的市场环境和机制下，政府一手抱大的娃哈哈应该转变思想。“在娃哈哈与达能的事件中，我们看到了来自娃哈哈全体员工、经销商的公开信和抗议示威，看到了中国众多民众对于娃哈哈和宗庆后的支持和声援，对达能的谴责和批判。与达能的纠纷被描绘成外国跨国企业对于中国国家利益、民族利益的侵犯，而娃哈哈的行为被描绘成了民族企业利益的保卫战。一个企业家对于与合作方签署协议某一部分的不满陡然间扩大到了国家和民族的角度，这是匪夷所思的。”他认为，如果给人的感觉这只是利益之争，它对企业声誉的伤害是必然和致命的。

　　问题是，宗庆后怎样证明自己不是为小团体利益而争？或许，他必须出让利益才能说明“清白”，由于宗庆后已经成功地把整个娃哈哈团结在一起。有一种观点认为，他还要进一步走，把所有娃哈哈的品牌权益完全奉献给所有娃哈哈人，才能真正证明自己是为娃哈哈，而不是为小团体利益而战。

　　对于在公关上如何挽回企业形象，娃哈哈和宗庆后需要做的要更多。

　　“‘达娃’之争，对品牌的伤害不是特别大，但对企业的声誉伤害特别大。品牌资产包括形象、终端包装、渠道等很多方面，其中企业的声誉、在消费者心中形成的公信力和价值是非常重要的因素。‘达娃’之争，就像两个一直温文尔雅的绅士一反常态互相对骂，不管谁对谁错，这个形象本身就让人不舒服，这是娃哈哈今后需要着力去改变的。”壹捌零品牌营销机构董事长雷少东认为，娃哈哈是盈利性很强的企业，但它的社会责任感并不强，所尽的社会义务并不多，公关活动做得也很少，与社会公益性相关的地方很难看到宗庆后的影子。

　　从未来发展来看，一个盈利的企业要做大、做强，一个成功的商人要完成企业家的转型，还是有很多工作要做的，比如通过做公益活动回馈社会。雷少东拿史玉柱和马云对比，说明商业的成功与企业形象的成功不是一个概念。

　　“巨人网络上市，造就了几十个亿万富翁；阿里巴巴上市，没多少亿万富翁，但造就了一堆堆的千万、百万富翁，区别显而易见。股权机制，史玉柱和马云不同的风格和治理企业的方法，造成了这种迥然而异的局面。史玉柱倡导精英意识，马云则与员工荣辱与共。所以，阿里巴巴展现给外界的，是很高的企业声誉，也就不足为奇了。”

　　现在，娃哈哈也面临类似巨人网络的争议。“宗庆后是一个商业意识很强的人，这在商业社会没有错，但他称不上是一个优秀的企业家。企业做大了，应该考虑如何回馈社会，起码要向消费者传达企业的这种意向。截至目前，娃哈哈并没有给人这样的印象。”雷少东认为，要回馈社会，不只是给员工发工资、发福利、交税之类，还要对社会弱势群体给予关注。娃哈哈要修复现在的负面形象，通过公益活动是一个很重要的办法。他建议：“公益活动不要泛泛而做，不能很虚，让大家看不到实际行为。要具体，直接指向某类人群，针对具体的事情。泛泛的公益活动，在公关传播上对提升企业形象是不会有太大效果的。”

　　未来选择怎样的品牌战略

　　“达娃”休战让人们看到了双方和解的希望，或许也酝酿着可能的破裂。这两种截然相反的结果，都是娃哈哈需要考虑并提前做好准备的。因此，这两种方向下的行动假设，很显然是必要之举。

　　假设由政府出面协调，“达娃”和解。“资本层面达成一致后，如按照建议书里‘娃哈哈品牌归宗庆后所有’，产权是搞清楚了，娃哈哈品牌还可以继续用下去，那么娃哈哈面临的只是公关危机，而不是企业的致命伤。危机结束之后，目前娃哈哈在一个背书品牌下打造多个子品牌战略都可能再沿袭下去，比如思慕、启丽、非常可乐等，它们都是在娃哈哈品牌之下的子品牌。”雷少东说。

　　也有业内人士认为，娃哈哈一直以来的单一品牌战略使品牌延伸乏力，这是它未来发展的隐忧。这位不愿透露姓名的人士认为，娃哈哈把单一品牌延伸做到了极限，但要进入童装、日用化工等与饮料行业完全不同的领域，仅靠娃哈哈这一个品牌就显得力不从心。“娃哈哈多年来的品牌积累都体现在了饮料产品本身，并没有形成整体的品牌形象，没有形成企业品牌的内涵，娃哈哈究竟要做成企业品牌还是产品品牌，品牌战略并不清晰，这就对企业未来品牌战略的选择造成了困难。我个人认为娃哈哈将来应该走双品牌战略，占领新的市场，不一定完全吊在一个品牌上，也不一定搞多品牌，因为多品牌的管理和推广也不容易。”

　　假设“达娃”仍然争得不可开交，娃哈哈品牌的产权不明确。“娃哈哈最终极有可能走倾力打造子品牌的路子。每推出一个新品牌，推广费用将很高，但是没办法，它必须这样走。”雷少东认为，建立一个新品牌把这么多子品牌全部囊括起来是不可能的，走宝洁的路子是它最好的选择。“不知道娃哈哈是否还可以用作公司的名称，若不能用，对它则是更大的难题，因为推出新的品牌时，若没有背书品牌支撑，则很难推广，传播成本会非常高。就像清扬这个不久前诞生的洗发水品牌，如果没有联合利华做背书，在传播上极有可能投入更多才能达到现在的效果。”

　　从品牌发展的角度看未来，民族品牌该如何与外资和谐共处？复旦大学管理学院企业管理系主任、教授苏勇说：“宗庆后在1996年把娃哈哈品牌作价1个亿，交给合资公司。这意味着，10年前娃哈哈就不是民族品牌了。我在感情上非常理解民族企业家的心情，但必须尊重历史。”或许国家商标局没有批复娃哈哈品牌的转让，才让今天宗庆后争夺品牌有了可能。但是，随着全球范围内的资本运作，越来越难以判断一个品牌属于哪一个国家，“就如同IBM笔记本电脑ThinkPad被收购之后，它已经握在联想集团手中”。

　　在此之前，有着太多的案例在告诫中国企业合理、合法保护民族品牌的重要性。美加净、南孚电池、中华牙膏都是这样的例子。在企业发展初期，为吸引外国资本，企业更多考虑的是技术、产品等因素，而忽视了品牌资产，导致中国企业以低廉的价格，丧失了自己的品牌所有权、控制权、收益权。夸父企业管理咨询机构首席顾问刘步尘认为，从未来发展看，包括娃哈哈在内的民族企业需要牢牢把握股权和品牌的控制权，在与外资合作时要从长远考虑股权结构所带来的利与弊，不要为将来的发展埋下祸患，才是双方的相处之道。

　　渠道与终端如何兼得

　　揭竿而起，一呼百应。宗庆后一挥手，经销商们携手发表公开信，抗议示威，表示支持他，甘冒风险，无怨无悔，这也充分显示出娃哈哈渠道的强势。从行业竞争的角度来看，它是娃哈哈立足最重要的底牌，应该保持。但在新的竞争形势下，它也暴露出亟待改进之处。

　　“到目前为止，娃哈哈仍然是本土饮料企业中最成功的企业之一，即使遭遇‘达娃’之争，我也没有看到娃哈哈出现大的动荡，市场销售和经销商队伍基本保持稳定，这是很难得的。”刘步尘认为，这些年娃哈哈能在中国市场保持强势地位，主要原因之一就在于培养了一批忠诚的经销商队伍。“这个很了不起，销售渠道的稳定，保证了娃哈哈的销售业绩。”十几年来，宗庆后一手培育了渠道，与经销商建立了非常稳固的关系。由于宗庆后的个人号召能力，他能与经销商同甘共苦、利益共享，经销商愿意与娃哈哈合作，甚至愿意为此承担风险。

　　从市场的发展来看，新生的竞争力量越是强大，企业对渠道的依赖将会越强。在强大的竞争压力之下，随着竞争对手的增加，娃哈哈的渠道是否会受到威胁？刘步尘说：“饮料企业与渠道商合作一般有两种关系：一种是经销商自建渠道，与供应商是简单的买卖关系，供应商对渠道商没有制约；另一种则是供应商与渠道商共同注资组建经销商网络，代理商家产品，两者结成了利益共同体。不管娃哈哈采取哪一种合作方式，都要保证让经销商获利，才能稳固渠道关系。”

　　目前，在市场新的流通业态发生变化的情况下，娃哈哈的联销体模式面临考验：一、二线市场的流通业态已经发生变化，甚至二、三线市场也正在发生变化，连锁店和超市高度集中，直接和厂家合作的形式越来越多，经销商的力量正在减弱。统一、康师傅等都在贴近终端、掌控终端，而娃哈哈自己不直接掌控终端，那么靠什么机制、怎样的利益关系才能让分销商愿意帮助娃哈哈掌控终端呢？让分销商掌控终端，成本无疑会加大，分销商会要求企业让出更多的利益。但是现在利润空间越来越小，企业很难拿出更多的利益给经销商，这势必会影响分销商的积极性。

　　刘步尘认为，娃哈哈不断推出的强势产品是支持销售的重要力量。从最初火爆的“吃饭就是香”的儿童口服液到现在的营养快线，娃哈哈都是瞄准市场需求快速推出，并从产品开发上针对用户群突出产品特性，才在同类产品中赢得了较高的市场占有率。但是现在的产品越来越同质化，娃哈哈是否还能够做到持续不断地推出强势产品、维持产品创新的力度？过去是靠产品差异化使得分销商能够借助产品的优势来扩大市场并赚钱，但现在这种势头在减弱，娃哈哈怎样保证分销商获得利益？

　　“达娃”之争把品牌、营销、管理等一系列问题抛出了水面，纸上谈论的解决方法终究需要时间来证明其可行性。但无论如何，娃哈哈这一民族品牌，何去何从将一如既往地牵引着人们的视线。

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