答：首先如果是医院线的处方药和零售线的OTC产品以及第三终端线上销售的产品，这钟整合基本是不可能的。至于同一个销售线上产品，有可能进行整合。主要考虑如下：

　　首先是品牌整合。所有产品基本都可以共用的是企业品牌。以及企业品牌下的各个不同销售线或者疾病线上的产品线可以共同使用的子品牌。

　　其次是产品整合。一个销售队伍，至多销售好有潜力的品种不超过五个，超过了就会精力分散，忙不过来。同时一个销售团队最好至少有一个拳头主推产品。

　　第三是管理模式整合：可以采取相同的激励模式，也可根据不同类型产品采取不同的激励模式。

　　第四是渠道整合：应该按照产品来区分渠道和队伍。一般来说产品按照其销售状况，有两种分类法：

　　第一种分类法是按照渠道类型分，可以分为：

　　A、终端型产品：即在终端有强人员强力推广的品种。又可细分为第一终端、第二终端、第三终端、第三终端型产品。

　　B、渠道型产品：以渠道运作为主的产品，渠道可以自己流通上量的一些品种

　　C、综合型产品：终端推广和商务渠道深度分销运作并重的产品。

　　第二种分类是按照产品属性分可以分为：

　　A、 新特药：需要强力推广的品种

　　B、 老普药：属于大众认知度高可以流通的品种。

　　C、 新普药：属于既要终端推广又要商务渠道运作的产品。相当于上面的综合性产品。

　　D、 大普药：同新普药。

　　这两种分类有一定的相同性。相同类型的产品整合在一起，才能找出其销售管理和销售规律的共性，采取相对趋同的营销From EMKT.com.cn管理模式和销售政策来运作。　　

　　最后是团队整合：基本上是两种策略：

　　一是队伍完全共享策略。可以完全共享的队伍是：营销服务队伍、市场部的队伍。

　　二是部分队伍共享策略：可以部分共享的是：商务队伍可以为两种不同渠道类型产品共享，只是工作的渠道对象不同。比如城市里的第一、第二终端的商务队伍就可以共享，但是医院和零售渠道的终端推广队伍不可共享；还有一种更为可行的共享策略是：第一终端和第二终端的终端一线终端推广促销队伍可以共享，但其商务队伍分开或者兼任亦可。这就好比几个独立的销售公司，大家共用一个终端推广队伍，按照整个队伍的工作量付给报酬。本质上和终端推广外包无多大差异。

　　二、在并购整合的过程中，是否出现过障碍？是什么原因导致了这些障碍，理念（各产品线和团队的运作方式不同）、习惯（原有企业的文化差异）、目标（盈利第一还是扩张第一）。这些差异如何在一个统一的企业品牌下融汇并共同成长？请举例说明

　　答：在企业并购过程中，一定会出现一些障碍。出现障碍的三个主要原因和解决方案如下：

　　首先表现为文化冲途：不同企业的价值观、企业文化必然有形和无形的左右着销售人员的行为。其冲突在不够过程中必然显现出来，一个企业认为是不可触犯的天条，另外一个企业可能认为是自然的事情。不如销售业务费有些企业是预算制申报核销制，有些企业则是按照比例提成制。一些企业是做事业绩导向，一些企业可能是溜须拍马导向，一些企业的文化价值观被企业员工老师在行动上，一些企业可能是纸面上的文化。一个不能输出管理和文化的企业并购，失败的可能性较大。

　　解决方案：天天讲、月月讲、日日讲，学习、培训、考试、提高；执行为主、激励为主，适当惩罚。培养造就新的企业文化。

　　其次是销售模式冲突：不同企业有不同的销售模式。比如大承包制、小承包制、区域承包制、品种承包制、提成制、提成制也有低工资高提成和高工资低提成等、还有代理商商制、办事处制；赊销制、现款制、赊销信用额度的销售回款的方式和惯例都不一样，都是各有利弊的。任何一种模式人员都有其一套运营体系配套，都有其操作惯性，会产生路径依赖。改变就会产生利益重新分配和振荡。

　　解决方案：求大同存小异。非常不合理的坚决改，无伤大雅的可以短期保留。另外对于和企业价值观和文化没有较大冲突的模式和方式允许存在，多种模式共存。

　　第三是人员和利益冲突：并购后的人事变化是必然的，其它变化也在所难免，这些变化本质上是一种利益冲突。要先平衡好一些关键人物和关键岗位的利益，其次是大多数人的利益不能受损严重，三是杀鸡给猴看，处理一两个刺头。　　

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	李从选：李从选，人民大学医药行业EMBA。人民大学培训学院特约讲师；中山大学EMBA班特约讲师，国家药监局培训中心客座专家、第三终端研究室副主任、《中国药店》培训中心高级讲师、PTO高级顾问，上海流通研究所特约研究员。现任滇虹药业副总经理。联系电话:１５０９６６０３８３０　 15000736048，0871--８３５６４１０，电子邮件: licx6600@126.com
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