使用人才

　　金无足赤，人无完人，每人都有自己的脾气秉性，用其所长，避（补）其所短，汽车经销商应该根据对员工较为切实地认识和理解，挑选恰当的人才委以重任，这是必经的途径。

　　工资待遇是稳固人才非常重要的手段，也是必要的，画饼充饥只能顶一时，但不能长久持续，公司尽力节约人员成本，是可以理解的，但也不要妄想以5000元雇佣到10000元以上的人才，公开性的社会给予这种想法的机会已经越来越少。长期来讲，个人理想才是其不断进步的推动器，随着职业积累的不断增加，员工的目标也将随之提高，把合适的人在合适的时候用在恰当的位置或工作上，需要汽车经销商以发展动态的眼光观察你的员工。

　　值得注意的是，结合员工具体的性格特点、教育背景、经验经历、优势特点等方面，适当搭配每个部门人员结构，定岗定责，划分行为准则，规范各项流程，制定工作标准，完善考核方案，给予定期或不定期的监督监测，推拉结合，以求达到公私双赢。

　　激励人才

　　对人才，汽车经销商并不能用简单粗暴地的方式进行管理。人是一个有感情的复杂生命体，并非机器，都有一定的承受或忍耐限度，单调乏味的工作，容易使人麻木或者腻烦，适时为设定新的具有一定挑战性的工作目标和任务，再给其以只有跳起来方可够得到的“香蕉”予以奖励，如：培训机会、发挥空间、晋升机遇之类，力求多方激发人才打拼的热情。

　　另外，协助有志之士拨“乱”反“正”，帮助他们清晰个人的职业道路，认清所处什么位置，将来可能向哪里去，现在还需要积累什么，又要在哪些方面多历练，如此以来，有利于员工更好地提升自我，利于增强对公司的贡献程度。对于汽车经销商来讲，即使这些员工离开了公司，当时，相信受益菲浅的事件让他们较难忘却，在他人面前，会不自觉地追忆，这不就是非常不错的传媒吗！？

　　互相尊重是双方合作的前提，针对个别人才，千篇一律的激励方法，可能会效力降低甚至失效，这就要求汽车经销商有意识地去辨别人才，调查需求，适当调整，结合现实，给予适当满足，以示认同和重视。

　　留住人才

　　稳定的员工队伍是汽车经销商发展的良好保障，过大的流动率，对于公司正常运作负面影响较大，尤其是中高层管理者。然而，笔者经常会遇到身边或同行的朋友，频繁地更换品牌店，其中，不乏市场或销售经理、副总经理甚至是总经理，他们不辞辛苦，转战南北，可称得上别是一番滋味在心头。

　　曾和一些业内的老总聊天时，偶尔会听到某某总经理改换码头，又或接近年关之时，可观的年终金已近在咫尺时，某某被老板以种种理由迫使其离去，试问松散的汽车经销商，频繁人员变动，人心是否能稳定下来吗？更别说，就连总经理都有可能被调来换去，职业经理人都无法沉下心经营和管理，其他人又将怎样呢？更多地集中于短期行为，许多情况下，汽车经销商会得不偿失，最终，受损得还是老板！当然，类似情况在民营或控股企业里较为多见。

　　留人才，先得人心，从上至下，依次着眼入手，让中高层管理者报酬与公司中长的经营效益切实挂钩，使大家同心协力，一致对外，共同进步和协调发展。不过，并非所有“人才”都值得留下，老板希望在内部存在一定的良性竞争，这是必要的，但需时刻提醒自己，避免过犹不及。有“才”无德者，往往是徇私舞弊，阿谀我诈，拉帮结派，窝里斗等恶性现象的“源头”，攘外必先安内，纵容“敌人”，就是对自我的背叛，请谨慎对待，为人才创造一个较为和谐的公司环境。

　　总之，欲求“财”，先得“才”，只有诸多价值倍增的生产，汽车经销商才可能相对持久实现预定的投资回报，人才投入不应当作“成本”，而是一种投资。扭曲的人才观，很难笼络人心，容易导致不佳的业绩、资产无形流失和直接的浪费、加之有限的资金等等可能会把自己葬送，即使你是强势品牌的经销商！

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： taylor0007@12.com

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