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执行力是什么？ 7 上页：第 1 页 目标管理 很多时候，我们会把目标管理这个过程管理误解成为管理目标的结果管理。它是一个过程，旨在使组织中的上下级一起商定组织的共同目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。 这个管理形式是德鲁克提出的，对于不同的企业情况，它的优缺点也很明显：优点是：目的明确；有助于改善组织结构和分工，使组织具有弹性；调动员工主动性和积极性；良好的整体性。缺点是：很多岗位的目标无法量化；对于人的动机作了过于乐观的估计；目标的商定和分解耗时。 目标管理对于执行力的第一个问题好处在于它解决了决策流程的变形问题，虽然不是完全的解决，但是这个思维衍生出的思路可以为很多企业提供帮助，正如第五代管理中所述：工作不再是倾听、想象和记忆，不是按照吩咐去做工作而是一种对话式的工作。 假设我们解决以上的管理方面的问题，这个问题是不是就完全解决了？答案是否定的。 举一个例子，我们在工作中是否会出现自己知道应该怎么做却没有做的情况呢？笔者想这是会有一些的，哲学家把这成为意志无力，笔者演绎为职业道德软弱。这就是执行力的第二个问题——员工是否具备动机去做？这是行的问题，从企业文化的角度去思考： 哈佛大学的动机心理学家戴维.麦克立兰以个体为研究对象提出了“三种需要（动机）理论”即：成就需要，争取成功或做得更好的需要；权力需要，控制他人而不被他人控制；亲和需要，建立友好亲密的人际关系。 根据他的观察，高成就动机者事业心强、有进取心，敢于冒一定的风险，大多数是现实主义者，不喜欢成功率过高和过低的工作，寻求能够发挥独立处理问题能力的工作环境，更看重奋斗的乐趣和个人成就感。 高权力动机者也追求成就，只不过成就的目的是权力，他们喜欢更具竞争性的工作环境。 高亲和动机者寻找被他人接纳和喜爱的愿望。希望彼此沟通和理解，喜欢合作性高于竞争性的工作环境，同时表现为对失去某些亲密关系的恐惧和对人际关系冲突的回避。 以上三点是员工个体可能做的动机，而执行力需要考虑的是能够产生这些动机的动机。我们认为欲望产生动机，环境产生欲望，欲望源于人。现代企业已经越来越关注于人，相对于从前的“以物为中心”，新思想称之为“以人为本”，有学者归纳为：of the people（企业最重要的资源是人和人才），by the people（企业依靠人进行生产经营活动），for the people（企业为了满足人的需要而存在），并将这种思想划分为五个层次：情感管理、民主管理、自主管理、人才管理和文化管理。 其中比较重要的是（1）对于人的本质和人的心理活动的重新认识，如人性假设理论和激励理论；（2）创造良好的企业文化氛围，铸造员工的共同行为模式。其他的一些内容在文章的“员工如何知道做什么是对的”中有所体现。那么这两点结合成就动机理论，我们必然想到，发掘动机的动机，我们要关注员工的类型，并根据其类型制定其岗位，并且根据不同的需要建立不同的激励模式，更重要的是我们必须塑造一种把更多员工培养成为“成就—动机”类型的企业文化。 根据企业文化的三个层面：器物、制度、精神。在器物层面，也就是企业文化的根本层面，是一个企业的生存方式，最直接的体现就是企业的产品文化，一家企业的产品具有文化或者品牌，并非仅仅针对外部顾客，对于内部顾客也就是员工的影响也是十分巨大的，员工不仅是管理的主体和客体，同时也是生产的主体和客体，员工都不喜欢自己的产品的话，他是不会产生动力的。 在制度层面，包括企业的设施管理制度、管理制度、规章法则、组织结构等对员工产生直接影响的部分，是对员工行为的要求，执行力的制度化是必要的，如果没有制度化就不会习惯化。 企业的精神文化层面主要解决的问题是企业的价值与个人的价值，作风与习惯的问题，企业伦理的问题和职业道德的问题。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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