针对这个疑问，就企业线路拜访管理模块从“客情推进”的角度切入，依托原有的线路拜访管理基础，做如下模块改进：　　

　　一 终端分级管理：

　　企业虽然有自己的分类标准，但是没有真正领会分类的目的，执行上是按照公司统一标准，只是在线路手册上做了标注，仅此而已。

　　1 终端分类。

　　以酒店为例，一般按照A、B、C分类标准为根据，进行终端的档次划分，在县级市场中，A店是区域中具有重大影响的终端，除去A店，有五个包间或五个包间以上的终端为B店，其余的为C店，总体上区域AB店占区域所有终端的40%以上。

　　只有对终端进行准确的分类管理后，才能根据终端类别采取适当的促销方式，量体裁衣，看米下锅，设计出合理的终端“促销菜单”，促销菜单包括：

　　A　小坎级引单铺货政策　

　　B　二次引单铺货政策　

　　C　混场协议销量促销政策　

　　D　专场促销政策　　

　　E　样板店促销政策

　　同时，为防止促销上无节制投入，结合终端分类，阶段性的将“促销菜单”按比例细分到每个店，如：在某段时间内，局部市场中B店的“专场”比例目标为20%，达不到比例的要处罚，超过比例要向大区经理申请。通过对促销菜单的细化，逼迫当区主管自动对辖区市场做细致规划。解决促销年复一年的投入，只开花不结果的问题。

　　针对促销设计上的全通路“水满金山”“战线过长”的弊病，在市场合理规划的基础上，做如下改进：

　　A 单店突破，个性化推进，放弃平行推进打法，聚焦市场资源。

　　B 集中促销，重点突破市场制高点，制定重点终端基础资料及开发计划，并明确到具体完成时间，列入考核，督促完成，争取在局部市场形成自上而下的打压态势。

　　2 终端分级。

　　将终端分成5个级别进行管理。　

　　目标店：计划开发的空白店。　

　　铺货店：初次进货的终端店。

　　活跃店：产品正常流转的混场终端店。

　　协议店 ：根据“促销菜单”签定的定量混场或专场店。

　　样板店： 区域内在一定比例内形成的有局部带动影响的专场店。

　　根据上述标准，在线路手册上做详细分类标注，并进行阶段性目标推进考核管理。明确推进目标和时间，让业代在被考核中自觉的对所辖区域进行“渠道规划”。

　　二　关键人物识别与客情推进：

　　关键人员：在C类店，一般是以夫妻店居多，习惯上是老板负责厨房，老板娘负责吧台。 在AB店，分工会细一些，尤其是A店。可能会细化到吧台，库管，采购，财务等。

　　而这部分人员，有的对于产品的进入有选择权和决定权，有的对于产品进入后的流转速度有决定权和影响权。

　　根据终端分级管理标准，对应线路手册，做出业代终端客情推进标准，并做单店分级标注和早会标准客情推进描述，同时跟进指导与考核，根据“关键人员”在不同类别终端和“五级管理”中的阶段性作用，制定相应的考核标准，如：在“铺货”C店中，不仅考核老板（娘）是否知晓业代的姓名，配送商经销权，拜访周期等，以及对于产品促销告之的理解，引导业代与终端的客情沟通。让业代明白在单店开发管理中如何阶段性的与终端形成“标准”客情。

　　 三 制订有效拜访标准。

　　在详细细化终端分级管理客情推进管理的同时，追加有效拜访标准与阶段性目标考核，强调拜访的“有效性”，推行每日（周）拜访计划管理，每日早会陈述本日有效拜访计划，以及昨日有效拜访落实情况，每周制订有效拜访计划，周末总结。对于拜访中的“空转”现象做有效的剔除，尽量发挥线路拜访的“有效”成分。规定每日“有效拜访”最低家数不低于20家（具体市场可适当调整）。

　　针对业代每天近60家的超额拜访量，尝试“跳店申报”制度，即：不再实行每店必访制度，阶段性制定有效拜访达成目标，业代在完成目标时，可以有比例的进行计划内“跳店”，但是需要早会预先书面提报。

　　四 为实现业代终端客情的稳固性，从“客诉”和“配送”两个角度出发，解决业代线路拜访的后顾之忧。细化“客诉”处理程序，并利用“返利”考核经销商的配送服务标准，并制定经销商配送服务标准，根据经销商的车辆人员，确定配送区域及终端数量，做到看菜下锅。避免终端因为“客诉”得不到及时处理，以及因为经销商配送不及时造成的“矛盾”。

　　五 改变经销商对于定单的长期“依赖”，明确“引单”概念。酒水行业不同于饮料行业，不是所有的销量都要来自定单，在成熟市场中，线路拜访的作用主要为：

　　A 向目标渠道进行新品推进 。　

　　B 终端理货 陈列 生动化 促销执行。　

　　C　阻击竟品 市场价格 促销管理 数据监控等。

　　在成长市场中，线路拜访的主要功能在承担上述功能的同时，重点在于：

　　A 引单，利用通路力量，引导经销商进行产品覆盖。　　

　　B　二八布局。不是所有终端都必须拜访，否则企业的人力成本无法分摊。　

　　C 适可而止。线路拜访的目的是夺取市场制高点，夺取“规则制定权”，目标是成为当区领导品牌。全区域或全通路拜访的风险很大！

　　 D企业要防止“主劳臣逸”。如果企业过分的强调定单，过分弱化渠道，将会造成企业的“包袱”越来越重。　　

　　通过一系列的模块修改和微调，以客情管理为切入点，目的在于打造“明明白白”的执行力。

　　终端客情，作为业代线路拜访的基础，从表面现象来看，“客情”管理是“做的到”，却不能“说的到”，更不能“考核的到”。但是，没有“客情”的拜访是无效拜访，企业在市场精耕中，人力成本投入较大，如果不能让业代尽快与终端形成“有效的客情”，企业在这方面的投入将会大打折扣，反映到市场上，竞争力也不能得到强化。围绕“客情管理”这条主线，通过一系列的模块改进，让“软指标”有了具体体现`，并形成了具体的考核体系，如：在目标店中，业代经过3个周期以上拜访后，如果“关键人员”仍然不知道本品的进店价格 促销政策等，则列入相应的扣分项。

　　于是，一个清晰市场“沙盘”摆在了面前，主旨在于从“客情管理”作为突破口，让业代拜访不仅仅停留在技能提高的基础上，而是，清晰的为他们划定了一条“行军路线”，让他们明白了在拜访中是“向左走或是向右走”。同时，明确了拜访的目的是“引导”经销商更细的参与市场，而非企业过多的接管经销商的功能。“耕而不精”问题迎刃而解！

　　线路拜访在企业营销系统中就是一条流水线，个别“金牌”业代或“能人”业代，甚至个别大实力的经销商都不能解决整个流水线的效率。企业要发挥这条“流水线”的效率，要从整体入手，保证系统优化的同时，尽量明确系统中各个环节的同步发展。对于业代管理不能靠“单兵作战”，要让业代明白自己的工作方向的同时，跟进培训考核，用培训作为行动大旗，用考核作为行动标尺。同时，这条流水线是需要不断维修改进，并适时升级换代，只有这样，线路拜访才能发挥出最大的效益。

　　在市场管理中，只有深入一线，从市场的最末梢入手，才能得到有效的东西。宏观管理，微观入手，一点一滴，脚踏实地的做市场，才能形成企业自己真正的执行力和竞争力！　　

　　方刚 在行业中打造自己的个人品牌。曾在多个大型饮料，食品企业任职，10余年来从业代到区域经理，市场部总监。从实战入手，对快销品营销管理有独到见解，曾参加可乐、华龙、青岛啤酒等大型企业内训，是国内专业研究啤酒行业营销发展的专家。电子邮件:　gzgfggzgfg@16.com ，QQ784882391

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