3、 中国本地化的研发体系建立迟缓

　　建立本地化的研发体系，不仅可以降低研发成本，而且可以开发出更好满足本地市场需求的产品，配合本地化的生产体系，还可以提高新产品的推出速度。欧美企业早在本世纪初就已经在中国设立研发中心了，而且早就实施了“In China for China”的战略。但可能是由于担心技术被中国人掌握的缘故，日企至今少有在中国建立研发中心的。于是，一个奇怪的现象就出现了：日本本土的研发机构研发出很多高精尖的产品，但是由于不符合中国市场需要而不能在中国市场销售，中国市场需要的产品日本本土的研发机构又不能给予研发，市场需求和研发出现了严重的脱节。更有意思的是，本来应该是“市场领导工厂（包括研发）”，但在日企恰恰相反，是“工厂（包括研发）领导市场”，开发什么产品，生产什么产品，停产什么产品是工厂（包括研发）说的算，而不是市场说的算。

　　没有得力的产品，拿什么去占领市场？

　　4、中国本地化的人力资源体系建立迟缓

　　赢得中国市场的先决条件是本地化的人力资源体系建设，原因很简单：本地化的人才最了解中国市场，最熟悉中国市场的运作规律；本地化人才的成本最低；人才本地化，尤其是高级管理岗位人员本地化，给本地人才流出了足够的职业发展空间，有利于调动本地人才的积极性，有利于建立相互信任的文化，从而可以为企业创造最大价值。

　　对于高级管理人员，在上个世纪九十年代中期，欧美企业中国的高级管理岗位已经开始任用中国本地人才了，至少也是台湾或香港的人才，而中级管理岗位则全部是中国人。相反的是，至今，日企在中国的高级管理人员，甚至是中级管理人员还都是清一色的日本人。

　　对于各级员工，欧美企业一般都有系统性的人力资源培养、发展规划，对他们进行各种培训，为他们设计职业生涯发展规划，这不仅提高了员工的能力和水平，同时提高了员工对企业的凝聚力。而日企则严重缺乏这种本地化人力资源的培养、发展计划。

　　另外，日企中本地员工的薪酬待遇远远低于欧美企业，级别越高，差距越大。

　　没有发展空间、薪酬待遇低、缺乏相互信任，使得日企面临招人难，留人更难的窘境。

　　5、 中国市场开发的投入力度远远不够

　　没有投入，就不会有产出，投入不同，产出自然不同。欧美企业的风格与日企的风格截然不同，欧美企业认准的事情就毫不犹豫地干下去，而日企则缺乏这种魄力，做事情优柔寡断。欧美企业在中国市场的投入可谓是一掷千金，不仅在市场和销售上进行巨额投资，而且在人力资源的培养上也舍得大笔投入。欧美企业开一个产品发布会或研讨会，动辄花费几百万，甚至上千万。而有的日企一年的市场费用才区区几百万。欧美企业在中国的销售和市场人员一般都在几百人，而日企一般只是几十人的规模。较低的投入的结果就是恶性循环——投入少，产出就少，产出少，就更不敢投入，最后被市场遗弃。

　　日企之所以在中国市场不做大的投入，可能是他们对中国市场还没有信心，即便是有信心，可能他们的策略只是试探着逐渐深入。但不管怎样，结果证明了他们是错的。

　　日企在中国衰败的另一个主要原因是日企的管理体制与中国国情不匹配。

　　中国改革开放已经三十年了，中国人的观念变化很快。三十年来，中国人已经消化吸收了大量的、来自欧美的先进的管理理念和管理方法。作为管理者，如果你还在用落后了的或不适合中国国情的管理理念和管理方法来管理已经被先进管理理念武装了的中国员工，则势必遭遇管理的困境。

　　日企的薪酬待遇低，不仅与日企的“精打细算”有关系，也与日企的终身雇佣制和年功序列制所造成的管理惯性有关系。在实施终身雇佣制和年功序列制的情况下，由于员工利益有着长期的保证，较低的薪酬待遇是可以接受的。但在中国，日企传统的终身雇佣制和年功序列制是不可能实现的，这时再实施较低的薪酬待遇就是不合时宜的了。

　　人们常说，欧美企业靠流程和制度管人，而日企则是靠人管人，具体地说，是靠日本人管中国人，所有的关键岗位都由日本人任职。人管人的结果就是必须派很多的日本人，最终使得人力资源非本地化的各种弊端层出不穷。

　　日企的年功序列制导致的企业“老人管理”的现实与飞速发展的中国市场极不协调。飞速发展的市场，需要管理者反应速度快，敢于创新，甚至敢于冒一定的风险。但这些都是“老人管理”不具备的。“老人管理”的特点恰恰相反：保守、接受新事物能力差、为保持晚节而不敢冒险。另外，“老人”精力不足，短期行为等也会严重影响企业的可持续发展。

　　日企日本总部对于中国营销体系授权不足，也严重影响企业的决策效率，制约企业的快速发展。

　　日企在中国为其战略的失误和管理体制的落后付出了惨痛的代价。他山之石可以攻玉！既然我们已经认识到日企在中国衰败的种种原因，我们就不应该重蹈日企在中国的覆辙！

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： benjamindi@12.com

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