管理难度加大　　

　　渠道扁平化带来了代理商数量的成倍增加，企业的渠道管理难度同样以倍数级放大，而且客户自身经营能力参差不齐，企业的组织机构、人员设置等也亟须快速扩大，这直接考验着G公司的管理能力。

　　比如，公司的商业往来（渠道的订货、发货、财务对账等工作）突然增加，总部客服、文员的服务意识不强，引起了不必要的误会、投诉和损失。营销From EMKT.com.cn系统快速扩充后，可“人才”多了问题也多，团队战斗力难以凝聚。　　

　　运营成本加大　　

　　代理商数量增加，管理人员数量增加，带来人员成本和管理费用增加。

　　同时，经销商变得更多，也更小，他们的实力及承受风险能力较弱，单次进货量小，补货频率增加，不仅导致G公司的物流成本快速增加，还给企业安排生产带来了很多不确定因素。　　

　　市场开拓受阻　　

　　1.窜货行为增加：人为地对渠道进行“新陈代谢”，新旧渠道往往会产生冲突，而新代理商的增加、代理区域缩小，也为窜货提供了有利条件。

　　2.现代卖场操作遇阻：

　　要成为“一线品牌”，就要大力度攻占中心城市和大型卖场，可G品牌却久久没有进展。

　　▲渠道扁平化之后，部分代理商的资金实力有限，以往没有操作卖场的，现在不愿意独立承担G产品的卖场费用，迟迟不进场。

　　▲面对跨区发展的卖场，G公司同样没有摸到窍门。以浙江为例，该省的H连锁超市有13个店，各分店的进场必须与杭州总部谈判，而G公司在该省有8家代理商，由于终端费用高昂，厂家和经销商之间推来推去，谁都不愿意与总部直接谈判。

　　最后当地代理商迫于任务压力，只得绕开大卖场，继续从传统渠道寻找新增销量。可开发下游网络时把关不严，网点客户不稳定，质量很差，销量上不去，2007年淡季，迫于任务压力，该代理商亲自开着越野车跑市场，三天时间共出货66台，可只有8台现款，退回淘汰型号13台，而一台产品的毛利不足20元，仅汽车油费就占了一半。

　　面对以上问题，两年间G公司在几个重要省份一直为撤换经销商而“忙”个不停。而“渠道扁平化”这个战略口号被公司高层一再强调，公司上下也基本达成了共识：只要偏离了这个模式，就是否定渠道扁平化，也就是否定公司的战略。于是，明明有更好的市场策略，却无人敢提，因为销售管理层为了保持与公司最高领导的“路线一致”，这些意见最终也会成为“保留意见”。

　　可明眼人都清楚，与其说“渠道扁平化”是企业“跨越式发展”的“红衣大炮”，不如说是G公司无力寻找到合适的省级代理而只能发展地级代理的一个借口罢了。

　　原载：《销售与市场》　　

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： mvpmail@16.com　　

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