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中小食品企业警惕黑色泥潭的十二个陷阱 7 上页：第 1 页 第五个陷阱：重销售轻品牌 产品销量是企业生存发展的根本，而品牌决定企业的附加值及产品的溢价能力，其实这两者是相辅相成的。但有些就企业认为销售是为企业赚钱的，而品牌建设是花钱的，加上企业规模小资金实力有限往往无力树品牌效应，故把企业的发展寄托于研发新产品和销售渠道建设及销售人员激励上。殊不知，“产品力+渠道力 +推广力+品牌力”才等于销售力，中小企业遇到规模瓶颈其实很大程度上是因为品牌力不够，没能把品牌植根于消费者的心中。 另外，也有不少企业误认为品牌就是广告，只要媒体一传播就是品牌了，就可以红透大江南北，这也是一些中小型企业主浮躁、急功近利的不成熟表现，如前几届糖酒会的热门产品“飞儿馍片”、“奇客饼干”、“红了酥性饼干”等，都为企业的发展付出了昂贵的学费。品牌力是消费者对企业、产品的强烈认知与认同，单纯的知名度只是肤浅的品牌影响力而已。 第六个陷阱：重成功轻失败 许多食品企业老板对现在成功的知名企业，尤其是对世界百强企业非常推崇，不但自己而且号召全体管理团队成员学习人家的成功经验。然而他们仅仅对这些“榜样企业”现在的管理体系和操作模式感兴趣，过多地关注成功企业的战略战术和体系建设，而没有注意到任何一个伟大的成功企业都是要从无到有，从小到大经历不同的发展阶段的。而你自身企业的现状恰恰不适应照搬这些成功企业的经营方式和管理体系，对自身最有用的反而是这些企业在成长道路上与本企业相对应的不同阶段的失败教训或成功经验。所以我们的企业老板不应仅研究成功企业的现今，更应研究成功企业的创业发展史中失败的教训，尤其是中国大多数企业正处于欧美发达国家战后复苏，甚至资本主义萌芽和混沌期的发展阶段，我们应该认真学习研究这些百年老字号是怎样历经发展中的失败而进行“鹰的重生”的。 第七个陷阱：重用人轻育人 人才是企业发展的第一生产力已经成为企业家共识。然而中小企业一般经营年限短，在创业期大都是靠家族成员形成合力才创下基业，故人才积累厚度往往不够，因此，众多的中小企业通过外部空降、高薪挖角等方式来招揽人才。在用人方面,这些中小企业普遍存在几方面的误解：一是对职业经理人过高的期望值，希望所有的职业经理都能人手到病除，解决企业发展的瓶颈；二是追求短平快，快速出成绩；三是不充分授权，家族人员牵制；四是高承诺低兑现；五是缺乏合理的诊断，未能做到量身度才。诚然，中小企业主对人才的渴望度及重视度是值得肯定，但是选人、用人、育人、留人是一个完整的人力资源管理体系，外来的和尚并不一定能念好经。不同的企业环境和文化造就不同的人，比如外企的职业经理人着重执行力和管理体系，但并不一定具备全方位的经营能力，同时对中小企业尤其民营企业来说，其企业文化和个人价值取向往往存在很大的冲突，以致许多职业经理人无法快速地融入到企业当中，最后彼此之间不欢而散。企业的发展不是靠一两个人能解决的，因此，中小食品企业在发展的过程积聚并培育对企业认同、忠诚的人才梯队体系更是重中之重。 第八个陷阱：重集权轻授权 在中国决大多数创业老板，自己都是刀马皇帝，对企业的各个环节大多了如指掌，容易形成亲力亲为、事无巨细的管理风格，使得其他高层管理者要么没有权限和空间发挥作用和潜力，要么养成很强的依赖习惯。在企业发展到一定规模和阶段时，这种管理风格不能发挥团队的潜能，不能调动团队的智慧和活力。因此，如何学会有效授权将成为中小食品企业主在发展过程中的关键。 第九个陷阱：重产出轻投入 “绝不为眼前利益而出卖未来”，这句话很多食品企业领导人都非常认可，但真正能做到、真正想做的人却不多，甚至在急功近利的趋动下，还有杀鸡取卵的行为。要想一个企业可持续地发展，投入是一个必须前期付出的前提，包括企业前沿项目的科研投入，生产设备改造投入，工艺投入、检测投入，员工可持续的培训投入，品牌建设投入、售后服务投入等等，企业发展的大小决定于企业经营中短板的高度，只有系统地完整地补足企业经营中所涉及到的各块短板，企业才有了可持续发展的基础。 第十个陷阱：重冒险轻风险 现在流行说“饿死”的企业不多，“撑死”的企业不少，许多创业老板的特长和优势是善于发现机会并及时抓住机会，但当企业发展到一定阶段，发现抓住机会依然很重要，但更重要的是警惕风险规避风险。就像航行的船，作为船长和舵手，要随着航道拓展风险意识也应随之增长。刚创业时的敢于冒险勇于冲浪的特点，可能会变成最危险的性格，作为企业领导人应该逐渐明白，现在的企业已经不是个体赌博的筹码，而是关乎团队组织许多人的人生发展和切身利益的事业和实体。创业时，老板的责任是勇于冒险，而现在老板的责任是学会认知风险和规避风险。 老板阶层作为社会的中坚力量，在社会中的作用越来越重要。据资料显示，企业的生存周期一般为12年，在这些影响企业生命周期的种种因素中，企业领导决策层的上述经营行为误区，在企业各种致命因素中占有很大的比例。所以，企业要发展，老板及其决策层既应勇敢面对挑战、面对风险争取机会，又要谨慎地对待决策的每一个细节，来减少不应有的失误，把企业做强做大并成为百年老字号，这既是对企业的负责，也是对社会的负责。 第十一个陷阱：重感觉轻数据 现阶段中国大部分中小型食品企业的决策大都凭借在市场上多年实战经验和老板个人眼光制定。业内流行的“三拍”笑话，至今还在不少中小企业身上发生，即老板拍脑袋定策略，团队拍胸脯保证完成任务，后因决策失误和执行不力大家不得不拍屁股走人。这种决策方式迅速快捷，在发展初期能对市场上稍纵即逝的机会快速做出反应，并转化为企业生产力。但随着市场的日趋复杂化、各种经营要素的不稳定性、企业规模的扩大提高决策难度，再用这种传统的拍脑袋式的决策已经不灵了。企业需要建立一套完善的信息管理系统，对客户、渠道、竞争格局、行业发展趋势进行全面的信息收集与处理，为企业的准确决策服务。同时完善的企业信息系统，可以帮助企业深入了解客户和市场，避免因人员或客户的更换而失去对市场的掌控力。 第十二个陷阱：重圈地轻精耕 大部分中小食品企业在发展的初期就迫切地想扩张企业规模，都渴望从区域品牌成长为全国性品牌。扩张的方法通常是扩大销售区域及开发新产品。但有些新的企业想借新产品一上市就能马上剑指全国，通过跑马圈地把企业迅速做大，而未分析考虑企业的现有资源能服务的半径及产品区域适销性。俗话说，“挖十口井不如深挖一口井”，一个只有几千万规模的食品企业只要重点做一两个省就可以了，这样做的好处：一是可以集中资源在区域市场形成优势；二是降低企业经营成本；三是便于降低企业经营风险。在区域市场做到行业前几名，站稳脚跟后再进军新的市场不啻为明智之举。五谷道场是方便面行业的一匹黑马，其非油炸的产品诉求赢得了消费者的认同，但随着全国市场的快速扩张，各地分厂建设受阻，致使供应链和管理链断裂，不得不压缩阵线。中小型食品企业在向外扩张时要考虑一下几方面的因素：第一是新市场的市场空间和增长潜力；第二是企业是否有合适的能独当一面的人员去负责开拓；三是企业能分配到新市场的资源能力；四是企业地新市场所在地有哪些资源可供使用。 因此，圈地是好事，但是好事要有足够的资源储备才能借东风之势一举成功。然而这种储备就需要企业在市场上进一步精耕，更需要在方方面面进行沉淀。 原载：《中国糖果》 欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为雅客（中国）有限公司全国培训经理，联系电话：15959599812，电子邮件： zhu_tony@21c.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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