公关策略下的导入，及时自救

　　民营医院的经营环境十分严峻，毫不夸张地说已关系到了行业的生死存亡，必须寻求行业自救。

　　而就在此前， 众多医疗企业、医院也频频碰面，商讨民营医院的形势与对策，并达成初步共识：团结各地民营医院进行危机公关。

　　面对接踵而来的政策和舆论打压，资金链越绷越紧的投资者们确实坐不住了。他们一边组织起来呼吁“自救”，一边积极调整企业战略，或投资转向，或收缩战线、放缓投资，或强化短期回报。一些多元结构的医院，甚至尚未实质性介入，便已早早地淡出。

　　有报道称，在我国此前涉嫌的虚假医疗广告中，80%以上来自民营医疗机构，受此牵连，民营医疗行业也被整体卷进诚信危机中。来自最近的调查显示，在1500名从未到民营医院看过病的受访群众中，61.3%的人明确表示“印象中大部分民营医院社会公信度差，不值得信赖”，只有8%的人表示在“小病”情况下愿意到民营医院就诊，而愿意到民营医院“住院”的比例则更是低得可怜。诚信度下降的结果必然是收入大打折扣。

　　但这只是噩梦的开始。民营医院今后不仅要应对客源紧张的收入压力，更要直面与餐饮、交通等服务业等同的高额税赋支出。医院今后面临的经营压力很大，实在不行相关权威人士已经考虑转行搞别的产业。一些医院已到了倒闭的边缘。

　　尤值一提的是，如今持这种悲观看法的民营医院并不在少数。现行的税费总负担超过了营利性医院的实际承担能力；比照服务性企业征税，民营医院缺乏“比照”的合理依据。

　　我们知道，浙江的某个市有各类民营医院19所，全被划定为营利性医院，在数量上占浙江全省第一位。但是，至今，这些医院仍处于规模小、设施差、力量弱、市场占有份额低，缺乏自我发展能力的困难处境。造成这一现状的因素虽然较多，但反响最强烈的是巨额税费的压力，致使他们纷纷做过了一些过头的事情，出现公信危机。

　　对于少数追求短期暴利、忽视诚信的民营医院来说，可能算不得什么，但对于瞄准长线，以追求理性回报和诚信经营的民营医院来说，影响却是致命的。从民营医院取得执业登记证那天算起的，但多数民营医院在执业登记后至少两年时间才能正常运作，而要收回投资，一般还需要5-8年时间。

　　业内人士推测，广告、税收两大问题能否得到很好的解决，事关重大，医院、企业战略谋局的节奏和步伐的改变，面临巨大的市场机会又使得他们不愿意消极等待，于是呼吁大家纷纷联络各地同行，注重危机公关力度，大打公关这张牌，谋划出一条新路来，实现自救。

　　然而，民营医院寻求自救的努力却没因此终止。我们建议，大型正规的民营医院要建立一个自己的联合体，通过化零为整，形成一种共同的声音。具有雄厚实力的投资者成为了新一轮民营医院经营的主力。而这个阶段，民营医院最明显的特征是长线投资、理性回报，以诚信为基础，构筑百年品牌。对于联合体的组织模式应该是不拘一格，既可以仿效于民营医院管理分会，也可以借鉴浙江民营企业的做法，关键是大家一定要形成整体合力，逐步走出困境，实现自救。

　　管理手段下的突破，随时改进

　　医院管理工作复杂精细，科学技术性高、服务内容广、规范性业务流程较复杂，加上医院管理工作责任重大，事关病人生命安危，社会关注度高；患者关系和影响涉及面大、持续时间久等特点，这些复杂的特点对医院经营管理提出了新的要求，使医院经营管理者面临着更多、更广、更深的矛盾冲突。

　　那么，在医院管理上医院应该刮什么风呢？

　　我们说，医院的战略管理决策和战略管理经营模式建设是异常重要的两个方面。医院的战略管理实际上就是指医院在对医院的经营环境分析和内部势态分析后确定在一定时期内要实现的经营、管理、市场目标，以及为了实现目标所制定的主要政策、制度、业务流程和各个阶段、各个指标执行的详细计划。

　　现代医疗市场的发展可以说是瞬息万变，其未来不仅涉及面广，而且往往是不确定的，医院经营管理者在设计新目标和承担组织各种新任务时，应在科学上分析的基础上，审慎地权衡医院内外各种有利与不利条件，论证能否成功。

　　医院领导在做出决策时要改变以往按部就班，缺乏计划性和灵活性的做法。医院的管理者应具备一定的战略管理意识，在现代管理理论和技术发展、以及所在地域竞争态势的指引下，有预见地解决医院经营管理工作中出现的一些新情况、新现象、新问题。比如如何调整医院服务功能规划科室设置、确定医院发展规模，进行人力资源预测和匹配规划，引入内部绩效竞争机制和考核机制等，有策略地处理社会效益与经济效益的矛盾问题，医院在区域横向发展关系建设的联合问题，纵向渠道发展分销的市场占有策略决策，以及医院品牌建设、规划、管理的持续市场资产积累的决策。

　　医院领导者应不断地根据医院内外环境的变化，适时地调整医院未来的发展与医院内部变革的协调问题，如管理机制、管理指导原则、管理方法和组织运营流程等新的举措，在战略决策时要发挥群体智慧、引进专家意见等使医院的投资决策、经营决策、管理决策、得到良性运行，以高品质，高水平的医疗品质为社会，为人民更好地服务。在实施医院战略管理和系统资源决策时，必须从战略管理的两个层次来对医院的发展进行规划：　

　　一是对医院的竞争力进行全面规划和打造。　

　　医疗业务工作是医院的核心构成部件，医院的每一个临床科室都是一个业务竞争单位，每一个临床科室都有自己区隔明晰的业务、可界定的细分市场和市场竞争者，同时科室总体设置和细分设置已形成今天医院实力及服务的竞争新领域。因此，医院必须具备业务战略发展观念和详细的市场规划指引，针对每一个业务单位就医患者的特点，细分市场的规模情况和竞争格局以及竞争者的优劣势后提出自己的业务规划和业务发展目标，确保满足已有的医疗市场需求和继续按照经营目标拓展市场份额。　　　

　　二是以职能战略设计强化医院总体战略和业务战略的行为指导，运用相关管理效能，保证战略目标实现。　

　　蓝哥智洋国际行销顾问机构指出，比如医院经营管理战略、财务管理战略、市场营销战略以及人力资源战略等。各职能部门是医院战略实施中指挥、组织、协调、系统联动的枢纽，犹如“牵一发而动全身”；所以职能战略的管理应重视协调性、阶段性、可控性等，在职能战略的规划中特别要注意目标或经营指标分解的科学性和适时性，达到考核的结果出绩效的目的。

　　民营医院实施战略管理的目标是使得医院理清一条明确的发展之路，制定明确的目标和可达到的市场地位，刮出自己特色的“四级风”，才能求得医院的生存与发展。

　　走自己的路，避免刮别人正在刮的流行风，是民营医院保持市场竞争力优势的重要原则，而目前医院频频打出自救的诸多招数恰恰是非赢利医院所缺乏或不重视的。

　　于斐先生，著名品牌营销From EMKT.com.cn专家，蓝哥智洋营销咨询有限公司CEO兼首席顾问，中国十大杰出营销人，人民日报社市场报等8家权威媒体和机构认定的“中国品牌建设突出贡献奖”获得者，《中国证券报》特约品牌顾问，中国《品牌》杂志首席专家，《销售与市场》培训联盟专家讲师，中国保健行业十大杰出经理人，中国最具影响力营销策划100人，中国国际健康科学研究院副理事长，中国保健协会保健品市场工作委员会委员，中国医促会医疗美容整形专业委员会副秘书长，中国医药保健营销专家委员会副主任委员。十多年的营销生涯，成功服务过多个著名品牌,其领衔蓝哥智洋国际行销顾问机构是“中国管理咨询行业最具影响力十大品牌”，现专业致力于品牌策划、公关传播、新闻营销、招商代理、市场推广、实战培训等营销服务，出色的企划力、整合力、执行力在行业中享有盛誉。于斐先生根据自身在外企、国企、民企丰富的工作经验和资深阅历，长期致力于把低成本实战营销理论上升到实践和方法的高度，在行业中率先倡导了多个在全国深具影响的营销策略和模式，创造了可观丰厚的物质和社会效益。其营销案例入选美国科特勒营销集团《中国营销创新文库》，并著有专业论著《决胜在终端》（浙江大学出版社）一书。联系电话：013906186252，网址：http://www.lgzhiyan.com/，Email：zheng_yufei@sin.com，lgzhiyang@16.com　

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