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被“PK出局”的营销老总 7 上页：第 1 页 5、一错再错覆水难收 田东平象是被在大火上烤着的白薯——外焦里生；又象是热锅上的蚂蚁既要考虑管理，又要考虑市场的运作和产品推广，更要想着如何用好人。他如履薄冰艰难的维持着营销公司的正常运转。但是此时公司中的士气一片消沉，人员的内心象他一样一片狼籍。 田东平本来一周给陈总汇报一次工作的他，现在他怕给陈总打电话，与陈总说起话来全然没有了当初与陈总长谈时的十足底气与夸下海口时的豪气了。 在今年的五一节过后，本身已经萧条和低糜的医药大环境让身处其中的人感觉到了前所未有的严峻与无奈。田东平又得到一个令他始料不及的消息：国家二十七号令上明文规定，药品不允许在公众媒体上做广告宣传，尤其是提到了补肾壮阳类产品停止一切广告的规定，这对于田东平和W制药企业无异于更是雪上加霜（W制药企业主推产品为补肾壮阳类产品），这极大的挫伤了田东平的积极性，更损伤了营销人员的积极性。 此时，田东平想再搏一把，他决定选拔五名营销人员去五个地级市去开拓市场，扩大份额。当他把此事报请陈总时，陈总问田东平是否有把握将五个地级市场做起来，田东平没底，勉强说了声可以。后来，陈总为了再支持田东平，还是答应了田东平的要求，派五个人去了五个地级市场进行开发。 田东平的好大喜功和贪大求全使他再一次犯了错误。截止快到年底时五个市场不仅没有多少销售收益，却投入了不小的开发费用，并且还遗留了许多市场问题。到10月份，还不到半年时间，五个市场的开发严格讲基本上全军覆没，两个市场的铺下去的货都没法收回来。同时，首府市场一些终端卖场由于产品的疗效不好也纷纷要求退货和换货，田东平继续经营管理营销公司和运作市场的信心几乎丧失贻尽。 6、难释重负自请出局 田东平没有想到，他这次失败会来得这样快，自己管理一个数十人的营销公司难度竟有这样大，而且遭遇到这么多的令他焦头烂额的难题。自己一向是比较有自信甚至有些自负，但这次的W制药企业这个独立给自己授权的营销公司他却没自信管理好。如果陈总让他现在再次表态，有没有信心重新使营销公司焕发生机与活力，使业绩逐步提升而不是保持原地踏步或是下降，那他一定不会肯定的做出回答。因为田东平终于意识到自己距离一个总经理的标准与能力还相差甚远。 十一过后，陈总飞到了营销公司，给田东平和营销公司的所有人员开了会，要他们振作起来，同时，还为田东平带来了一个“得力助手”，来帮助田东平。只是告诉田东平一定不要再盲目，并且反思过去，面对未来。 田东平表了态，说他很感谢谢陈总对他的信任，同时他也尊重陈总的决定。但是，此时的他就好象是“强驽之末势不能穿鲁稿”，再也无法挑起营销公司这负重担，他要选择离开。何况，他感觉到他已经辜负了陈总对他的信任和期望，高估了他的能力。他的能力与背负的重量已经无法等比例的释放，使他再胜任营销公司总经理这个职位了。 就在陈总将回去的前一天，陈总收到了田东平给他写的一封长信。田东平在信里面例数自己的种种失误和不足，同时也反思自己应该在哪些方面再度提高，心态也比以前平和了，没有了自负的痕迹，多些成熟的建议，并请求陈总批准自己请辞的申请。 陈总看着田东平这封衷恳的信和他自请出局的申请，表情凝重的提起笔，批准了田东平的申请。 田东平被PK出局的启示： 田东平在信中例数了自己的不足和对企业发展有利的一些建议： 1、市场与形势在变思维亦变 田东平之所以失败，是因为他仍然运用老的观念来应对新的医药经济形势的变化，对于医药政策法规了解甚少，对于市场运作方式仍然是老思维老观念，以至于使他临场受命后仍然是“既没穿新鞋又在走老路”。而此时的他应该以管理者和职业营销人的敏锐触角与眼光，“以变制变”的来应对医药大环境的变化，尤其是医药大环境。应及时掌握医药市场、竞争对手及产品内外的一切信息资料，以及各级医药政策法规，调整应对方法与手段，以全新的理念与模式应对市场与环境变化。 2、营销服务要求新求突破 医药市场在变化，消费者的需求也在变化，相对来说，对服务的要求也在不断提升。而田东平做产品销售过程中，营销服务就未跟上，干脆说是就没有更多涉及到营销服务，这也是他失败的一个重要原因。就市场环境来看，服务的精髓在于惟有不断创新和提升，让产品通过一系列创新服务，从单纯的产品转化为“以服务为核心的产品”。从而提升产品附加值和消费者的忠诚度，服务的核心不是产品，而是售前售中售后，这些服务必须形成一个严密的连接，才能达到从产品到服务的升级，它意味着完善服务的流程，用售前服务提升销售效果，用售中服务确保顾客不流失，用售后服务提高顾客的忠诚度等。 3、稳定好销售团队，形成向心力 田东平的营销团队最后失控，就在于没有使团队形成一个稳定的向心力，并且他没有从一开始重视团队稳定这个问题，最后使他焦头烂额。对于医药企业的团队而言，只有销售团队稳定住了，才会有人去做销售。及时调整业务员的心态与观念，放手并给营销人员授权，让他们自己去处理门店发生的销售问题，去管理终端导购员，别忘了去看他们工作的效果引导他们好的工作方式，结合自己产品的特点以及渠道优势进行创造性的推广活动。 4、做好人才选拔和培养 田东平所犯的错误应该是许多医药企业所警示的，因为企业做好人才的选拔培养是非常关键的，他在自己的团队中没有引入这项机制，因此谈不上用人才来管理团队，为他本人分忧解难，人才团队抗风险能力脆弱，一攻即碎。 所以，对于医药企业而言，转变一定人转变使用人才的观念。既要重视薪资、福利也人重视职业及其它条件。打破现在有的中小药企竭力回避从药企内部培养、选拔人才，甚至认为药企内部没有人才，总希望弄个外来和尚好念经这种“人才怪局”。其实，真正的“任人惟贤”是不论亲疏的，内部选拔人才也是一条有效、便捷的用人途径。由内部选拔出来的人才对本企业比较了解包括企业发展战略、药品方面法律法规、ＧＭＰ知识、企业文化、药品的特殊性等；个人的价值观念与企业的理念较为一致，能够较好的处理各种人际关系，可能更有助于企业的发展。而且，企业和人才之间相互了解，容易形成一种信任机制，有利于药企的生产经营管理，减少不必要的阻力和管理成本。 5、积极应对职场危机强化品牌意识 田东平作为职场中的人员，当危机来临时，他就没有化解职场危机的良好方法，所以使他自我淘汰。对于职场中的人而言，尤其是做营销的人员，产品要做品牌，人也要树立品牌，因为我一直认为“人即是商品，也在社会和企业中不断的游走和营销，就看你会不会做好自身的营销”。 这不仅适用职场中的人，更在于使医药企业中的营销管理人员也同样在一开始就要注重品牌的基础与积淀，而唯有注重品牌、管理、深度服务的理性市场竞争和差异化经营，才是医药零售业赢得市场空间健康发展的关键所在。在复杂的医药市场环境中，单纯的高喊比人好是行不通的，重要的是喊出和别人不一样的口号，以差异化让消费者认可你的“与众不同”。并通过对目标市场的细分找到产品差异化的定位点，并且对产品重新定位，锁定目标人群，这样才会有更多的职场人去做品牌，也才会踏踏实实的做自己的品牌。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： wangyunqi99@16.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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