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2008 内资糖果企业路在何方 7 上页：第 1 页 一、调整产品结构，聚焦品类资源 高品质巧克力成为07年糖果市场的热点。根据上海商情信息中心对长三角地区４５００家便利店、超市、大卖场、百货商店的调查，巧克力在各类糖果产品的销售优势明显，约占整个甜食市场５０％的份额。而巧克力是舶来品，从消费心理出发内资糖果企业也许不占优势。但面对庞大并快速发展的巧克力及巧克力制品行业，仍有较多机会，像金丝猴的排块巧克力和巧克力豆、麦丽素在二三线市场就占领大部分市场，晋江的泓一原是一家生产饼干和散装糖果的小型企业，一度陷入生存危机，后来转为开发“涂层巧克力威化”，来补充行业唯一竞品雀巢的缺，企业步入快速发展轨道 颇受儿童及女性喜爱的棒棒糖产品，目前每年的销售额增长超过３０％，原来红极一时的大大棒已沉寂多年，虽被箭牌收购但在推广上近两年并未发力。徐福记的棒棒糖近年来销量稳定增长，但内资糖果仍未足够重视这个品类。 凝胶糖果年营业额不低于20亿元，目前仅旺仔QQ糖一支产品年销售额就达6亿元以上。“我的VQ比你Q”，2007年福建雅客推出的“雅客VQ”市场表现不俗。凝胶糖果已经成为休闲食品的一员，不像其他传统糖果受季节销售的影响可长年销售，其增长空间不可小视。 二、避开终端红海，开拓喜庆蓝海 糖果是“小产品，大市场”，品类、规格、包装、消费目的繁多。中国幅员辽阔，传统文化底蕴浓厚，如喜庆文化中就少不了传统的糖果礼品派赠，每年几千万人的婚嫁、得子、乔迁新居、升学等形成庞大的喜庆糖果市场，而采购额从几百元到上万元的单次规模可观，目前除阿尔卑斯外其他外资企业没有针对性的开发此类市场。上海的“诗蒂”原是经营影楼的，开发出极具包装个性的喜庆糖果后，在短短的5年内已在华东和华中形成年1亿多元的营业额。中国的糖果消费大省浙江，喜庆糖果的份额已占全部行业销量的40%左右，年销售额达8-10亿。包装形式已形成100g以下小包装、250g左右中包装和大礼合（包）三类共存的礼包、礼盒形式，在温州地区还形成了订婚、发喜帖、嫁宴三次派发喜糖的地方风俗，一个糖果大礼包的价值可达30-60元。喜庆糖果市场目前集中度较低，是典型的散点市场，还没有形成全国性的喜庆糖果品牌。 三、占位新品类，引领新潮流 功能性、无糖健康糖果深受消费者喜爱。2003年“雅客V9”含有9种维生素的糖果诞生，迅速让雅客成为行业的黑马，并成功从区域型品牌快速成长为全国性知名糖果品牌。近三年来瓶装木糖醇无糖口香糖深受消费者推宠，并形成全民消费热潮，大有取代传统片状口香糖之势。笔者在走访全国各地的主流终端时，发现超市收银台和最好的促销陈列位置基本都被瓶装木糖醇占领，有时一家店竟三四个品牌同时开展促销。 无胶基口香糖创造口香糖的一个新品类。2004年安徽蚌埠的富康药业推出“茶爽”无胶基口香糖，口感清爽、茶香浓郁，在其推广的区域重复购买率较高。但受其资金、营销网络和推广手段局限，没能在全国市场大面积推广。由于其产品的独特创新性，2006年行业领导品牌箭牌推出此产品，可见这个创新品类的力量，但可能出于担心影响其传统核心产品胶基片状口香糖，加上福康的无力作为，箭牌并没有对无胶基口香糖进行大面积的传播和推广。 四、优化营销链，打造合理，和谐、可持续发展的渠道利润链 产品从生产到销售就是利益链的再分配。内资糖果企业目前品牌、渠道、团队还没有足够强大，只有依靠经销商的力量联合才能最大限度的拓展市场。同时，以下几种因素的同时发生经销商的盈利能力下降，迫使经销商重新洗牌，对厂家的配合度和策略执行大打折扣，有的经销商已经转行。首先，终端向经销商转嫁成本，各种不规范的乱收费、乱扣款、拖延帐期时有发生；其次，07年厂家的大幅提价，挤压了经销商利润空间；再次，同品竞争激烈及CPI上升消费者谨慎消费造成单店的业绩增长乏力。因此，如何帮助经销商提升盈利能力共渡难关，在利益空间上进行合理的分配将影响企业的发展速度。外资企业在品牌和团队建设上投入的费用较多，渠道商的利润则较少，由于所需的资金、运输、管理、配合条件较高，加上营运成本提升，故经销商利润空间无法得到有效满足的矛盾将进一步激化，部分经销商借机调整自身的产品结构，狠心放弃自己合作多年的强势品牌，重组产品结构提成盈利水平。近两年包括行业巨头箭牌、玛氏在内都遇到类似的经销商倒戈事件。内资糖果企业可利用调整机会提升自己的客户质量，强强联合实现快速扩张。 利益分配的不合理往往造成经销商、团队的频繁更换，而每换一次经销商都增加企业的成本，客户调整还会引起部分老客户的抵制，致使产品供应不畅。人员的频繁更换影响公司策略与客户和市场的有效对接。 五、实施双轨制渠道运作模式，突破现代零售终端运作瓶颈 由于糖果巧克力自身的消费特性，其渠道特性是一个窄渠道的运作，大卖场和大型连锁超市所占的销售份额越来越高，又是展示品牌形象、开展促销推广活动最重要的场所。而经营KA所需的专业能力和人才又是内资糖果最欠缺的。内资糖果企业普遍采取经销制，KA渠道所需的高昂费用及赊销帐期是经销商无法承担的，同时，出于对销量（利润）预期的不确定性又不敢投入，致使内资糖果品牌在KA渠道越来越边缘化。笔者建议在单一经销商经营的模式上进行创新，“直营配送制”就是一个不错的选择，即由厂家直接合作，经销商负责配送拿固定点数的配送服务费，节约出的毛利空间用于投入KA的陈列、促销，以达到投入产出平衡，做强KA渠道。 另外，内资糖果企业还需加快营销管理体系建设、职业化进程，练强内功；通过资本运作，提升规模实力；站到全球化的舞台上思考，拓宽产品销售区域。衷心的祝愿内资糖果企业抓住行业调整带来的机遇，化腐朽为神奇！ 朱丹蓬，糖果行业营销专家，雅客(中国)全国培训经理.15年快速消费品领域从业经验,服务过多家世界500强企业历任营业代表，销售主任，区域销售经理，市场总监，全国培训经理等职位。澳门科技大学MBA毕业,中国高级职业经理人。对食品企业中长期战略规划，新品上市的研究，销售体系及流程的再造与优化，产品的定位及创新等方面有较深的研究。是糖烟酒周刊的专栏作家，中国食品商务研究院研究员,品牌中国特约撰稿人，博锐管理在线专家，中国创业经营网战略专家等多家等知名媒体撰稿人, 希望和业内朋友交流探讨！电话:15959599812,邮箱:zhu_tony@21c.com。 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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