厨卫电器行业营销思考（二） _ 文库

　　华帝算是行业中的一个热点。近五年以来，华帝三次实现VI的变动与升级，在行业引人注目，特别是2004年上市以后，作为公众公司，更加受到各方的关注。在华帝的成功经验中，主要有以下三个因素。

　　华帝的品牌策略在行业中是有目共睹的。特别是2008奥运会的供应商，以及行业中最大的成都体验店的建立，等一系列动作，倍受行业关注。客观的讲，华帝在品牌的不断变革与进步是其成功的主要因素之一。特别2003年以来，三次实现VI形象的提升。让华帝的形象由老化变成了青春焕发，其品牌理念词也由“好火好生活”，“感受创意生活”到“幸福生活，原来是真”。一向谨慎的华帝公司，在品牌上的连续变化，也显示了黄启均总裁卓越的营销战略眼光。尽管变得是快了些，花了些钱，但总体而言，是取得了品牌资产的长期积累。华帝的品牌策略确实能让人体会到以投资品牌资产，而不仅仅是短期效果的营销投资理念的领先。

　　值得一提的是，华帝在品牌推广与宣传上的建树中，终端形象的提升功不可没，注重终端形象与服务，可以说是华帝取得成功的重要法宝。

　　华帝在行业内还有一个最让人关注的就是其稳定的经销商体制。这可以说是华帝成功的基石。华帝以文化为纽带，构建了行业中最稳定，最忠诚的经销商体制。用其总裁黄启均先生的原话来讲：“我们的经销商5年以上的占80%，8年以上的占50%，要想冲跨我们经销商体系是不容易的”（这还是三年前的讲话）。为什么华帝能拥有长期稳定的经销商，而且在经销商体制下，其终端建设成绩反而特别突出。这主要归功于华帝的企业文化和经销商管理思维。在这里不作过多探讨。

　　华帝在行业中终端建设最为尽心尽力。而且其终端建设的主体往往是一级经销商。这是其它企业不能理解的重要问题之一。从2004年以来，华帝在实施是“县级专卖店”建设的计划取得了比较好的成绩，初步建立了全国县级市场第一的地位。

　　在终端的形象设计，管理，以及培训上，华帝都有较成熟的一套办法与体系。但其核心问题仍然是一级经销商的支持与参与。因此，华帝的渠道政策与终端政策是一脉相承的。但从华帝的终端表现来学习，是根本不可能取得成功的。这也是行业内其它企业想做，便不容易做到的事情。如果说方太的核心竞争力是品牌的话，那么华帝就是其经销商。

　　在提出华帝成功的因素之后，我们也可以简要分析一下华帝模式的问题与挑战。

　　对华帝而言，成功的渠道模式，同样可能成为发展中的难题。正因为其经销商的体制稳定，在家电连锁等大卖场快速发展的情况下，使得华帝始终在中心城市的KA与三四级市场的专卖店之间寻找平衡点。最为突出的是随着KA的发展，其带来的机会是行业的集中，但对华帝的挑战表现在对其整体供应链管理的挑战。华帝必须解决的问题是，经销商如何与KA形成良性的发展模式，以及如何在寻找足够的价值空间来保持其竞争能力。或者需要其实更大的变革。可以说，华帝的挑战已经远远超出了营销领域的范围。更多的应该上升到企业战略层面。

　　与方太的高端定位不同的是，华帝在全国各地的表现是不一样的。在一些地区，比如重庆，华帝算是较高端的产品，而在另一些地区，如沈阳、深圳，华帝定位明显低于方太。而在三四级市场，华帝又具有明显的优势。在华帝整体的品牌策划中，一个最大的软胁在于：尽管其着力拉升其品牌形象，但其品牌内涵一直显得苍白。与方太的集成厨房不一样的是，华帝以灶具优势最为明显，但走出灶具，至今华帝也未能找到更合适的品牌定位。虽然其奥运活动影响力大，但如果没有具体的“定位”的支撑，其长期战略必将受到影响。而且奥运火炬供应商加强的是华帝的“灶”的优势。而消费的习惯逐渐向烟机和橱柜转变。这不能不说是华帝品牌定位的隐忧。

　　而且华帝的农村路线与中高定位也存在一定的偏差，在中心城市和KA，明显受到方太、老板、帅康的阻压，在电热水器明显不具备优势，而燃气热水器也受到传统优势品牌万和、万家乐的阻击。战略定位问题将是华帝必须考虑的问题。

　　华帝在2004年经历了事业部制的改革，而有2007年又合并的事业部。这种组织上的变革，给华帝带来了机会，但也带来了管理机构的扩大和费用的提升。虽然华帝事业部制的想法是做大各产业，但由于其渠道结构的特点，实际上没能发挥出事业部的优势。只能做到上分下不分，在经销商这一级根本无法分开。

　　与组织问题紧密相关的是多元化战略的问题，其组织是为其多元化战略作准备的。其组织框架的回归显示了其多元化战略的受挫。在烟灶的核心业务外，华帝发展了太阳能、生活电器等产业，但由于其行业特征的不同，其整体规模不大。华帝仍然面临的是战略取舍的问题。

　　总体上，华帝是行业中一个优秀的品牌，其优势明显，但同样存在市场和战略的挑战。如果要把华帝与方太作个比较的话，那么可以说，方太的成功在于战略层面，而华帝的成功更多的是战术层面。

　　在行业中，老板的竞争定位其实与方太相近。其区域特征更为明显。其优势区域集中在华东区域。

　　老板集团发展会从两个方面着手——做强、做大。老板集团董事会有一条不成文的规定，即老板集团不论进入哪一个行业必须保证在三年内进入行业的前三名，否则，“老板”将不会考虑在该行业的发展。在厨卫业，老板应该是严格遵守其战略原则。

　　老板在厨卫的产品和品牌上都坚持了高档定位。与方太不同的是，老板更多的是从品牌整体形象上支持其高端定位，并未落实到具体的产品线上。所以，老板在行业紧随方太的运作模式，总体上虽然不错，但在营销战略上，特点算不上特别突出。

　　“老板”在品牌形象上主要是寻找情感上的突破， “老板”的核心广告语“老板，更懂生活”准确的反应了其品牌定位。当然，这一核心广告语也是建立在“老板”领先的开发技术、生产技术、以及紧跟时代的开发观念的一种充满富足生活情调的感性诉求上的，代表“老板”满足高层次消费需求、进一步丰富消费选择的决心。

　　核销制可以说是一种介于承包制和年薪制之间的销售管理制度，在这种管理形式下区域管理的销售收入直接从销售利润中提取，划定营销费用不但不会成为分公司的暗箱收入，反而成为考核他们管理成绩的一部分，并进一步影响他们的个人收入。通过核销制，总公司可以在牢牢把握价格、网络建设、广告宣传、统一终端管理等情况下充分发挥销售分公司的工作积极性。核销制可以说是老板营销中最值得一提的特色。尽管这种方式在家电业并不是首创，但在厨卫业却有其强大的生命力。

　　“老板”面临的问题应该说与方太相近，但就全国市场覆盖而言，老板似乎还走在方太的后面，如何构建全国各级市场的竞争力，真正实现行业的整合，任重而道远。

　　最近，帅康在品牌上应该加强了。帅康营销的主要特点也是在品牌上，2003年帅康集团以 “舞神”杨丽萍女士担当帅康集团形象代言人为契机，通过启动精致计划，打造精品形象工程，倡导“精致生活源自细节”的理念，树立精致、时尚、专业的品牌形象。

　　帅康也算是懂得了厨卫行业的特征，没有走价格战的策略，而是将营销的重点放在了品牌的打造上。但就产品而言，帅庸除了“深型吸油烟机”和“中国芯”的概念，其定位也和老板相似，处于对同在宁波的方太的追随位置。虽然其提出打造“整体厨卫专家”，但没有显示出明确的品牌特征来。

　　通过对上四个品牌，特别是方太和华帝的分析，我们可以看出，厨卫行业的营销发展正经历一个从产品竞争向品牌竞争，从战术竞争向战略竞争阶段的过程。其未来的发展。仍然充满了机会与变数。当然，行业中还有其它的优秀品牌，比如美的、万和、万家乐、前锋等等。这里就不一一分析了。厨卫行业的发展需要各企业具备更高的战略思维能力和更远的眼光。谁将是行业的最终整合者呢？

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吴洪刚：深圳市时代纵横管理咨询公司总经理。咨询业资深顾问，MBA，营销学博士。先后出版《职业销售经理培训》、《战略性营销计划》、《超越卓越》等著作。曾为深圳方正、长虹数码、东鹏陶瓷、联想科技、长安集团、比亚迪汽车、伊莱克斯（中国）、夏新电子、新天国际酒业、华帝股份、朗能电器、龙电电气等三十余家企业提供营销咨询和培训服务。

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