第二、管理层对华南市场缺少深入了解，不够相信华南市场。

　　虽然产品在未正式进入华南市场之前，味全公司从2004年10月至2005年3月针对华南市场的消费者型态（包括年龄、职业、收入、消费习惯、购买能力等）做过数次的调查并进行过多次的产品口味测试，但是在经营的二年过程中，依然固守味全成功的上海经营模式，将之复制用以华南区域。

　　1、 从二年的过程来看，华南市场的消费者对味全优酪乳、味全每日C、味全乳酸菌的接受度是比较乐观的。味全在华南市场的品牌推广极少利用线上媒体（如电视、报纸、网From EMKT.com.cn络、电台），只是投入分众传媒、公交车与候车亭，推广资源主要集中在货架陈列、导购员试饮、卖场主题活动推广、消费者促销、路演及写字楼推广。至2006年11月份，据公司企划部调查，味全在深圳的产品知名度达43%，广州达39%。

　　2、 从产品经营来看，优酪乳的强势SKU为100g有料杯及190g小瓶装，每日C因无主要竞争对手而全线产品优势均强，乳酸菌的强势SKU为435ml原味。但这些强势SKU除每日C外，其他均为战术产品，而非战略产品，故所投入的推广资源不多。

　　1） 优酪乳的战略产品为630g大瓶装及1350g家庭装。优酪乳上市前半年，表现均理想，尤其在2005年9月达到顶峰。但达能从9月份开始针对味全630g各口味作出全面反击，以其650g原味为主打产品结合买一送一特价7.9元的活动，持续执行近两个月，大大打击味全优酪乳销量的继续提升。之后味全优酪乳尤其是630g规格销量持续下滑，至2006年7月630g销量同比05年7月出现-50%的增长，而味全优酪乳所有SKU销量为05年同期的99%，而这一年中，味全优酪乳新品数量约为7个SKU。

　　在达能全线反击味全时，虽然分公司管理层认识到问题的严重，但依然相信以产品品质优势及扎实的通路维护，可以应付难关，因此未对达能的做法作出解决措施。此点，未认识到华南消费者在生活方面的实在。假设当初全面与达能抗衡，牺牲二个月的推广资源，追加投入，当时的情况会不会改变呢？既然将之作为战略产品，必然也应该对之付以战略投资。

　　2） 在100g有料杯方面，上市前半年，市场上仅有达能有料杯。但达能有料杯在品质、包装方面均不如味全有料杯，因此消费者尤其喜爱。在2005年10月，公司决定将有料杯的杯盖去掉以降低成本。这一举动，消费者、导购员的反响极大。因为包装改变，影响消费者对品牌的不满及使用，因此销量不断下滑。而与此同时，深圳本土品牌卡士借势推出卡士有料杯，其品质、包装、定位等与味全有料杯极为类似，故消费者将购买重心转向卡士有料杯。因此有料杯的销量此后停步不前。

　　当时如果总公司在听取分公司意见后，不再执行这一规定，那么相信，味全有料杯依然是酸奶市场的味全旗帜。

　　3、 从当时华南区域的销量来看，至2006年10月，整个广州分公司的销量约为300万/月。当然，这一数字离总部的目标还较远。但是从成长态势分析，08年平均每个月的销量应为400-430万之间。成长空间较大，原因为：

　　1） 广州、深圳、东莞、佛山均为珠三角发达城市，年龄结构较年轻，职业分化明显，收入较高，且对酸奶的认识较深入。

　　2） KA通路发达，消费者每周去KA店的平均次数约为2-3次，购买频次高，单次购买能力强。

　　3） 区域优势，淡旺季分界不明显。全年平均气温在17度以上，这对于冷藏类产品来说，是华东、上海与北京地区无法比较的。

　　4） 经过二年的前期推广，味全已经有较好的销售基础与品牌基础，并且有较为固定的消费群。

　　5） 主要竞争对手达能仅局限于酸奶，而味全的产品线较广，可用每日C的强势弥补酸奶的不足。

　　因此，从以上分析也可以看出，虽然集团股东撤消广州分公司从战略角度出发是正确的。但是作为投资者，二年的时间太短，并未真正反映出一个市场的实力，而不应该轻易放弃。作为新品进入新的区域市场，应该先作好五年内达到平亏的支持耐心。

　　此次味全产品全线撤出华南市场，日后想再次进入的机会更加小，而且成本会更加高。当然，将资源集中在赚钱的上海及华东的策略是很好的，但是作为一起成长的产品与我们来讲，确实是件很遗憾的事情。

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台湾企业的营销妙招 （2000-06-30, 《销售与市场》1996年第七期，作者：卢静）