张振清：带着亚信回归主业　　

　　亚信第四代CEO张振清任务是：带着亚信离开多元化。张振清在认真分析国内IT服务市场现状后提出的战略是：“集中资源，专注核心业务，提升盈利能力。”在多次整合之后，亚信集团最值钱的仍是公司10年前赖以打天下的电信业务。按照张振清的规划，服务电信行业和信息安全产品将成为亚信的两大支柱，而其他“非核心业务”则将被逐一清理。　　

　　逃离多元化

　　在战略的推动下，张振清开始大刀阔斧地进行改革。只是，一买一卖之间，亚信为自己的战略浮动付出沉重的代价。　　

　　2005年9月，原本向太平洋软件收购的人力资源管理和商业智能软件业务“因亏损”被亚信以1500万元（约185万美元）卖给了上海和勤软件。这是一个绝对亏损的买卖——2003年10月，亚信花费645万美元现金和255万美元的亚信股票，收购原太平洋软件人力资源管理和商业智能软件业务。仅从这“贵买贱卖”的过程看，收购并没有亚信带来增值；　　

　　2005年11月9日，仅品牌投入就过亿的汉普咨询业务以2500万元人民币被管理层收购（MBO）。如果按照营业收入简单估算，亚信买入汉普的价格大概在1.2亿元左右。1.2亿元的资产，转手缩水8成，而且是5年的“分期付款”。有汉普的咨询顾问这样说：“汉普的业务也许仅仅是高管眼中的数字而已。至于人，可能是不重要的。”而汉普所从事的管理咨询行业，“人”具有最大的不可替代性。所以，当汉普员工以离职“逼宫”亚信时，就使得亚信把汉普易手和勤的计划破产，并以2500万元低价成交。　

　　对于业界颇为看好的联想和亚信的并购，发展之路充满坎坷。联想IT服务整合并入亚信后，曾为亚信2005年第一季度的财报增添了不少亮点。然而好景不长在，在其后几个季度财报中，业绩并没有达到亚信管理层及投资方的预期。在管理层失望的情况下，最初，亚信联想的桌面企业服务业务被无偿赠予出去；接着，亚信将电子政务业务资产向长天科技集团转移，包括2005年11月1日以前的全部资产和销售订单；还将包括电子政务部门在内的部分资产转让给长空科技集团。亚信2004年7月收购的联想IT服务产业群——联想亚信只剩下金融和联想网御，其他业务均被清除出局。　　

　　联想亚信2004年底才开始整合，2005年初就开始就考虑出售部分资产。这里存在两个原因：亚信对具体业务的培育估计过于乐观，对业务盈利心太急；其次，在整合过程中，领导人缺位。董事长丁健忙于婚事，CEO张醒生有名无实，并没有建立应有的权威。有接近亚信高管层的人士说，“CFO韩颖有权威，在一系列的并购中起到了重要作用。但是韩的工作中心在财务而不是业务。”困难估计不足，操作缺乏经验，业务没有耐心，导致并购失败。　　

　　2006年1月，辞职风波爆发，亚信联想的合作以大批员工离职而闹的满地鸡毛。至此，过去三年来，在董事长丁健和前CEO张醒生大力推动下的亚信多元化战略以彻底失败告终。　　

　　围绕主业继续收购　　

　　在收缩非核心业务的同时，亚信的收购没有止步：　　

　　2005年亚信已经先后收购了浙江浙大网新兰德科技股份有限公司的电信运营支持业务单元、上海长江科技发展有限公司的电信运营支持业务组等。　　

　　2006年5月30日，亚信集团重拳出击电信业：收购上海亿软信息技术有限公司的呼叫中心、客户关系管理及其为上海移动提供的业务支持系统业务；收购北京国创科技有限公司的部分资产和业务，包括与中国网通和中国电信签订的电信软件业务。根据亚信与北京国创科技有限公司的协议条款，亚信收购北京国创科技有限公司的部分资产和业务，此次交易的收购基价为350万美元；此外，亚信还宣布与中国移动、北京大学、携手共建“移动通信数据仓库联合实验室”，这是中国所拥有的第一个移动通信数据仓库和BI联合实验室。　　

　　这一系列收购，都是相关的电信支撑业务，无疑将继续增强亚信在电信BI领域的客户优势和产品优势。通过这些收购，亚信建立了在中国互联网软件、电信软件方案、安全软件与服务领域无可争议的领导者地位。“只要我们严格围绕核心业务，并购那些同类产品和服务的中小型电信公司，既可以快速整合，又可以迅速提高市场份额。”张振清表示，“这种战略带来的结果是，亚信可以调动一切资源，集中力量进行电信为主体的业务运营。”　　

　　2007年伊始，亚信迎来了猪年“开门红”——正式通过CMMI L5级评估。中国数千软件企业只有20家通过该认证。这标志着亚信的质量管理和过程改进已跻身世界软件业顶尖水平，能够为中国客户提供更成熟的软件方案及更高质量的服务。2007年4月24日，中移动TD-SCDMA项目BOSS系统招标揭晓答案，亚信独家中标该项大单。中国移动TD-SCDMA试验网建设包括北京、上海、广东、天津、辽宁、河北和福建7省市。亚信将作为唯一BOSS系统总集成商承建这七省市TD-SCDMA试验网BOSS系统。 　　

　　2007年8月27日，亚信公司与中国移动巴基斯坦公司（CMPak）正式签约，为其提供计费和CRM软件系统。这是亚信公司首获海外电信软件项目，也是中国通信核心软件领域的第一个海外项目，标志着中国电信核心软件领域国际化首获突破。　　

　　2007年9月19日，亚信宣布将为中国移动扩展总部的业务智能(BI)系统。10月26日，亚信集团股份有限公司公布了截止9月30日的第三季度财报，亚信该季净收入同比增长26%，净利润630万美元，环比增长151%。高盛公司把亚信纳入了“强力买入”名单，这家华尔街著名投行对亚信的预期是，2007—2009年的收益率每年呈30%以上的速度增长。　　

　　亚信：找到春天？

　　亚信在10多年的时间中，经历5次业务方向上的大调整：

　　最早是做ICP；1995年国内互联网快速发展时调整为互联网系统集成商；1997年又向电信软件商转型，到2001年，亚信提出“全电信”战略，受运营商拆分等因素影响，2002年亚信收入减少；张醒生上任后提出的亚信成为“全解决方案提供商”的方向，这是亚信所做的第4次战略调整；张振清就任后，亚信甩掉多元化，将战略调整为回归主业。　　

　　2006年初，亚信对外实施股票回购计划，以挽救其在资本市场的低迷。担任董事长的丁健也承认，亚信已经为极力维护在资本市场形象所寻求的短期性扩张付出了成长的代价。　　

　　UT斯达康、新浪、搜狐、网易，这些当年紧紧尾随它的公司如今无论是营收还是市值都已大大超过它，而盛大、百度这些后起之秀更是全面凌驾于其上，就连它当年投资过的灵通无线，亚信前高管创办的华友世纪也冲到了它前面。门户、电信增值服务、搜索、电子商务、软件外包……无数黄金机会亚信都只是浅尝辄止。由此可见，亚信在战略制订方面确实存在问题。当亚信提出‘全电信’概念的时候，亚信在这方面的优势并不明显。后来向软件转型，中国的软件市场并不成熟。亚信针对市场环境所做的相应调整，对市场的判断太模糊。　　

　　张振清认为，亚信的2007年，既是脚踏实地、继续积累和提升优势的一年，也是在优势转化为市场业绩过程中表现较好的一年。一年来，亚信不仅通过了国际CMMI5顶级评估，证明自己已经具备为客户提供世界一流的软件服务能力，同时在中国移动BI市场获得约50%的份额、中国移动BOSS40%的市场份额，特别是在TD-SCDMA试验网络BOSS系统总集成项目的招标中，亚信击败了国内外强劲对手一举中标，成为中国第一个3G核心业务系统的提供者，为亚信在3G核心业务系统市场确定了优势地位。此外，亚信还与中国电信、中国联通开展了成功合作，其BSS产品在中国电信、中国联通多个省市获得应用。　　

　　在张振清的自信里，迷路多年的亚信仿佛找到春天。只是，对战略并不擅长的丁健，是否就这样放权？不再左右公司的战略？赢利心切的董事会有没有安静下来？董事会的耐心能够坚持多久？在战略、赢利需要时间的今天，这是亚信走进春天、常驻春天的关键。

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亚信的红与黑 （2004-06-23, 《环球企业家》，作者：张亮）