步骤三“确立变革愿景”。我们一般认为，制定公司的长期规划和愿景需要依靠科学的调查、分析、归纳和预测等能力，但是这还远远不够，科特讲的很明白：“一个人的方向感与他的智商并没有直接的联系，聪明人未必能为企业变革确立明确的方向。原因之一就在于，他们总是把确立愿景的工作，等同于进行规划和预算。然而，在进行大规模变革的时候，仅仅有规划层面的工作是不够的。事实上，在成功的大规模变革中，企业最需要的，恰巧是一些与规划和预算截然不同的东西。”那么这种截然不同的东西是什么呢？科特回答：“确定愿景需要一种完全不同的能力，它需要远景的确定者能够详细预见到可能的未来，因此就不可避免地包含了创造性和情感的成分。”恰如高情商的人才和组织具备的那种目标感和想象力。

　　步骤四“有效沟通愿景”。沟通愿景“不仅仅是数据传输”，科特说“你得抓住人们关心的问题，接受他们的不安情绪，取得他们的信任，让他们对愿景建立信心。”科特以生动的事例告诉我们如何以同理心与员工沟通变革的愿景：“想出一种角色扮演的方法，让传达远景的发言人学会应对人们的各种情绪，这不仅稳定了他们的情绪，甚至给了他们一些鼓励，让他们对未来产生了希望。”

　　步骤五“授权行动”，也不是通常我们认为的如何有效授权和控制，而是“为执行者扫清前进道路上的障碍”。变革执行者如果遇到来自他的某位上司或主管的障碍，按我们通常理解的做法，是让他接收短期培训、调离或者辞职，而科特说这都不是好的解决方案，因为这样会导致组织内的恐惧升级，最好的办法是直接沟通当前的局面，或者以“创造性的想法”促使其改变想法。科特举了一个非常好的事例说明如何让变革的抵制者变成支持者：某公司想对现有产品进行改进的想法遭到元老级人物乔的顽固抵制，后来变革授权人想办法说服乔，把乔调到客户的公司工作6个月，乔面对现有产品为客户带来的麻烦和问题，逐步转变的了自己的想法，结果乔回到自己的公司后说：“这样可不行，我们在伤害这位客户。我们必须马上变革，否则就会失去这笔业务。”这种创造性的想法就是换位思考。

　　步骤六“创造短期成效”。科特把“创造短期成效”作为一个变革的步骤，最能反映情商因素的作用了：“在成功的大规模变革中，得到授权的人会创造出一些短期成效，这会使人们对组织的变革努力产生更强的信念，也是对付出努力的人一种情感上的回报，能够使批评者们暂时缄口不言，并且进一步鼓舞整个团队的士气。”

　　步骤七“不要放松”，目的是消除人们的自满、懈怠或恐惧心理，步骤八“巩固变革成果”，是为了避免旧的习惯复发而返回到原来的规范中，要确保变革成果深入到公司文化之中，科特再次强调要重视“情绪的力量”。

　　通过对组织变革的八个步骤的感情解读，我们才能真正读懂“变革之心”，企业变革的每一个步骤都离不开情感的激发和配合。科特给了我们一颗变革之心，如何跳动这颗心却是企业自己的事情。近几年来，员工情绪管理和组织情商的理念已经受到越来越多企业的关注和运用，情商管理已是企业一项重要的管理实践，我们应该把员工的日常工作情绪变成企业变革的助力和催化剂。因此，企业变革之心的构建工作应该有两个层面：在领导“变革”上，以“目睹—感受—变革”的模式组织和实施变革；在管理“变革”上，通过加强员工情商管理，培养员工应对变化的积极情绪和心态，上下齐动，内外攻心，才能推动变革的顺利进行。

　　柳瑞军，高级培训师、国际注册管理咨询师，河北科技大学客座教授，多家培训咨询机构特聘讲师和咨询顾问，电话：13933885295，E-MAIL：qiyejia01@yaho.com.cn

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