一、 从管理案例说起

　　某S机械制造企业，规模很大，各个部门都有核心员工，其中营销部门是关键部门。营销经理刘某带领团队努力工作，进展顺利，从效益上讲是赢利的，从团队上讲是稳定的，从员工心理感受上讲是愉快的和有进步的。然而在执行一个项目的方案中，企业新来的总经理先是到项目现场看，说刘手下的员工懒；然后又说刘占用的资源多，多占用了公司一部商务用车，然后又听信一些话，意气用事地停止了项目。在停止时候，业务高潮还没有来临，但项目决算下来已经是赢利的，结束之后，不总结，不改进，又搞一些莫须有的东西查营销经理的帐，说欠钱等等，不仅如此，还背着刘某和自己助理直接给刘的下属开会，干一些很不上台面的事情，后刘得知，以体面的名义提出离职，到另一家同行去做了总经理，待遇也翻了几倍。这事情最后的结果，是刘自己得到了提升，经济收入翻了多倍，两三个月相当于在S企业一年的总收入；而S企业离开了刘的队伍，没有受到根本的影响，基础业务和代理渠道等都在，正常运行；总经理和助理生活依旧，只能除了做好工作的同时，该干啥干啥。

　　二、 简单分析

　　上述案例中，我们首先看到的是一个不正常的企业，看到的是内部的内耗和杀气。虽然没有进行展开，但仍然感受清晰。这种情况下，企业管理的环境和员工心理管理已经到了极点，到了失败的极点，只有一拍两散，小鸡要尿尿，各走各的道。谁也不需要鸟谁，皆大欢喜。但从企业管理的角度来说，这样的团队是没有战斗力的，是要在市场上迟早被PK掉的。

　　先说这个总经理，因为是董事长的亲戚，关系很近，但当总经理不等于说就具备这个能力，根据其企业里多个部门经理的评价，说该总经理的水平，也就是个渠道经理的水平，销售也可以，但管理根本不行。这样的人扶到高级管理位置上，出现问题就不奇怪了。

　　再说这个营销经理刘先生，他带领团队辛辛苦苦，并且项目虽然盈利小，但毕竟在起步时候，大头在后头，作为上级应当支持这些战斗在一线的人才是，而正好这个总经理和身边的人，难听点说都是些打工的，正本事没有，搞内耗都厉害，作为刘先生来说，凭什么受这样的待遇？后来刘先生给董事长沟通过，董事长说，刘先生提出的进行总结改进的观点是正确的，需要和总经理沟通。后来，因为所谓的查帐事情，刘忍无可忍，对那个总经理拍了桌子，已经决定不干了。后来董事长又说了说，刘表示可以调解，还可以共同合作，后来找那总经理和解，那总经理让刘等候到很久，刘心理想：这个企业到底给自己多少钱？凭什么这个总经理可以随意耽误别人的时间？此后很快，合作关系结束。笔者后来碰到刘，问他怎么看，他说，不怎么看，现在比以前收入水平高那么多，环境好那么多，怎么不好？

　　最后笔者进行分析。双方说到底，是员工心理管理的问题。作为公司总经理，首先态度和水平都不怎么行，这是前提，其次是出现了心理沟通问题之后，没有及时解决掉，根据刘的说法，那总经理心胸太窄，自己已经高姿态在吵之后去找总经理谈了，但那人压在心底的计较并没有释放，还是最后裂了。这样的团队，笔者认为，刘该走，对刘是一种福气。跟那样的总经理干，有什么前途呢？但从员工心理管理的角度来说，这个企业是不合格的。

　　强调的是，请任何读者均不要对号入座，这里只是案例分析，目的是改进。

第 1 2 页　　　　下页：第 2 页 8

	张京宏：早年毕业于杨虎城将军创办的尧山中学.后读于中国矿业大学，获法学学士学位。毕业后在人民法院刑事审判庭、民事审判庭、执行局等工作多年，下海从商后历任中外合资企业部门主管、项目经理、副总经理、总经理、董事长等职。现担任上海威贞实业有限公司首席PMI项目策划师，并兼任多家公司的高级资深顾问。
	查看张京宏详细介绍　　浏览张京宏所有文章

相 关 文 章（共2篇)

读《黄帝内经》有感 （2010-10-18, 中国营销传播网，作者：杨六） 你需要换人，还是换脑？ （2007-03-16, 中国营销传播网，作者：张发松）