从店面经营到会议营销

　　柳传志曾说过公司经营就是“定战略，搭班子，带队伍”，战略定位应当是公司发展的最高愿景和经营目标，具有一定的稳定性和持续力。抬头看天与低头走路并不矛盾，关键是两者不能脱节。

　　自成立以来，FC生命科技的市场策略就主张面向全国，乃至东南亚市场，关注国际蜂行业的前沿技术动态，若按照特许经营形式向顾客提供最优质的产品和服务，在产品源头和技术上有绝对的竞争力。

　　在科普推广初期，公司特许经营部长就曾建议迅速建立加盟店，完成武汉市场的战略布局，为后期的市场全面复制做好铺垫，总裁却不以为然，以“公司特许的条件不成熟”为由一概否决。

　　当科普推广没有起色的时候，公司才关注特许加盟，开始做自营店，5月开第一家店，6月开第二家店，9月竟开了两家店，租金昂贵、装修高档的店面都以科普为引导，靠讲座吸引会员，为了改“坐店”为“走店”，科普人员分散到各店，任务直接与店面销售挂钩。本来充足的人员被这样“打散”后，推广捉襟见肘。

　　“守店”的商圈效应进展缓慢，与预期的经营目标相差甚远，总裁决定以现有店面为中心开展会议营销。考虑到蜂产品比较大众化，公司推出了大包装、高价格的蜂胶制品（保健食品），以4家自营店为主体开展会场销售、亲情化服务，但会务搞了不少，销售额就是上不来。　　

　　“空降部队”难回天

　　重用空降部队就像金庸小说中的七伤拳，除非自身有一定的功底，否则会两败俱伤。

　　总裁开始找外援，组建了会议营销部，原先的市场团队一概否定，重新制作宣销物料，公司资源被极大浪费。总裁与会议营销团队亲密无间，午饭都在一起吃……结果还是不行，空降部队是利益主义者，不管公司处境如何，自己该拿的一分也不能少。会议销售运作不到4个月，空降部队相继离开，公司还得出钱送人。

　　至2005年中旬，公司经营山河日下，始终找不到最优的营销模式。公司最初的销售团队早已离开，前后招聘的员工不下10拨，后进员工越来越没有归属感，加之公司现金流枯竭，工资经常拖上一个半月，甚至还传出总裁靠卖个人股票发工资的传闻，众员工默然。

　　而此时，随州厂部过得很“滋润”，其早在武汉发展直营店时就开始联系全国市场。双方最初约定，随州不参与总部所在省份，但总部一直忙于武汉运作，现金流又无法保证其在全国市场的推广。不久，公司的外部市场仍然被原随州市场人员接管，全国盛行的还是随州品牌的蜂胶制品。至此，合作已经没有意义了，双方都要求清算解体，随州方答应作为武汉方的委托加工商，贴FC商标销售。

　　2006年，FC与湖北最大的蜂产品销售企业洽谈合作事宜，但一直没有进展。

　　2007年，FC被北京某会议营销公司收购，FC成为历史。　

　　原载：《医药经济报》

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