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家电连锁陡起“模式之争” 7 上页：第 1 页 从这一点看，国美、苏宁抗衡外资品牌的经验，值得其他行业的企业学习。 但是，国美、苏宁两个优秀企业表现出来的个性特征却相差很大。在人们的印象里，国美是一个狼性十足的企业，反映出黄光裕争强好胜的一面。最典型的例子莫过于国美对大中的强行收购。在苏宁和大中秘密谈判将近一年，眼看大中就要收归苏宁囊中的时候，国美突然来个横刀夺爱，强行介入，用高出苏宁出价3亿多元的代价把大中接管下来，从而确保北京地盘稳固不动。这样的决策，不是张近东能够做得出来的。 实际上，国美不仅有狼性的一面，也有审慎的一面。以影子公司收购三联商社第一大股份，就充分展现了国美的收购技巧。 苏宁在许多人的印象中温和不少。如果把国美比作一只狼，则苏宁更像一条狗，不温不火。这当然和张近东儒雅的性格有关。苏宁在大多数时候不象国美那样刚硬，与供应商的关系看起来要平和一些。 在观察者看来，苏宁温和的个性特征除了企业文化特性使然，还与苏宁家电连锁老二的地位有关。毕竟，作为中国家电连锁老二，苏宁的一举一动不可能象老大国美那样引人关注，国美的行为很容易被媒体放大。实际上，苏宁很好地利用了这一点，它有意让自己站在国美身后，用国美遮挡供应商对家电连锁的不满。 不同的文化特性，决定不同的企业发展路径。更具进攻性的国美，选择了“一边开店，一边并购”两条腿走路，并非苏宁所谓“完全外延式”增长。以2008年为例，国美计划自开店120家，这是其“内生性增长”部分；同时积极参与三联商社控股权争夺，这是“外延式扩张”部分。 实际上，任何单一发展模式都不是完美的。自建店模式的优势是企业自主能力强，经营风险较小；不足之处在于企业壮大速度缓慢，尤其在竞争对手争先恐后往前冲的时候，企业显得过于保守。同样，单纯并购模式也是有利有弊，利在可以节约大量时间成本，在尽可能短的时间内完成对市场的布局；不足之处在于对企业整合能力要求比较高，弄不好会功亏一篑。最好的选择是两种模式相结合，该拿的时候拿，该自建的时候自建，不拘泥于某一种形式。 作者系著名家电产业观察家、企业新闻传播From EMKT.com.cn专家。甲春秋传媒机构策略总监，联系电话：037169352860、13523033066，电子邮件： liubc2007@vip.sin.com 第 1 2 页 关于作者：
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