强调价值

　　传统经济理论认为，价格围绕价值中枢而上下波动。产品价格上涨不一定说明产品价值必然会有提升，但在产品提价的同时，如果能向消费者不断强调产品的内在价值，让消费者觉得物有所值，当然是个不错的营销传播主题。

　　罗子明教授分析，产品广告可以多宣传产品的价值和品质保障，要明明白白告诉消费者，企业不会因为原材料成本、人力成本上升而对产品进行偷工减料。比如调和油，不能因为原材料成本上涨，改变不同成分食用油的调和比例，而要给消费者以价值保障。

　　罗子明还进一步分析了汽车行业的营销传播策略。一方面，中国汽车行业整体而言还有较大的降价空间，同样品牌、同样型号的汽车，中外的价格差距还比较大，在国外8万元的汽车，在中国可以卖到十五六万。即便在运营成本增加的条件下，国内汽车行业可挖掘的利润空间还是有的。另一方面，对消费者而言，一些人可能因为汽车维护费用和生活成本的增加，可能会发生消费延后的行为，但整体而言，中国人对出行的个人空间要求比较高，不太愿意去挤公交地铁，准备购车的消费者迟早都会买车的。因此，汽车行业从营销策略上讲，还是要降价，买车成本的降低一定程度上可以弥补养车成本的增加，汽车现在都在大面积降价，这种营销策略是对的。在与消费者沟通的策略上，汽车企业可以强调私密性、舒适感、性能等汽车本身的价值，而不能让消费者形成汽车降价是因为品质下降引起的。

　　如果企业在产品有形价值上可以强调的东西不多，它可以换个思路强调产品给消费者带来的无形价值，比如身份归属感。对于金融、房地产行业而言，企业在营销传播主题上可以加大宣传力度，融入产品可以保值增值这一营销诉求。　　

　　决胜终端，加大销售推广力度

　　在营销传播预算有限的条件下，企业一方面在降低大众传媒广告投入的同时，还可以加大销售终端的推广力度。有研究表明，如果卖场POP广告与其他广告形式配合使用，能获得极佳的营销传播效果。假如广告主通过口香糖和糖果广告可以增加150%的销量，那么加上POP后销量可能猛增到550%。企业在整合营销传播的其他方面做得再好，如果不能打通消费者购买的最后一公里——终端，所有的努力都会白费。终端POP物件如橱窗陈列、柜台陈列、落地陈列、壁架陈列、横幅、招贴等相对于大众传媒而言，是最具营销传播实效的媒体。尤其对于日用消费品而言，大多数消费者的购买决策都是到卖场以后临时做出的，POP物件对刺激消费者的冲动购买是个相当重要的媒介。

　　在物价上涨时，为消费者提供物有所值的优惠券、折扣、现金返还、消费奖励等都不失销售推广的好办法。据广东《新快报》4月13日报道，广东一些食用油价格已获批提价，但鹰唛花生油不仅没涨价，还依旧在促销，受到消费者的欢迎，销量不错。罗子明认为，销售推广和终端促销不仅有利于提高营销传播实效，也能让消费者得到更多实惠。　　

　　少用形象代言人

　　广告如何劝服消费者？社会心理学上有很多理论可以利用。广为人知的是详尽可能性模型。这一模型将产品分为高度关注的产品和信息和不太关注的产品和信息，单价越高，消费者对产品本身的相关资讯的关注度也越高，反之亦然。对于消费者关注度高的产品，广告应尽可能沿着有意说服路径，为消费者提供尽可能丰富具体完整的产品信息，譬如房地产、汽车等产品。而对日常消费品，消费者对产品本身信息关注度不高，购买决策并不需要太多与产品相关的资讯，广告就应沿着无意说服路径，提供外围性的非产品信息来引起消费者注意，譬如一个知名的品牌代言人等。罗子明认为，在营销传播费用吃紧的条件下，像汽车这样单价较高的消费品，应减少形象代言人的使用，形象代言人、汽车模特只是汽车消费初级阶段的营销传播手段，随着消费者的日趋成熟，对汽车本身的关注度会越来越高，消费者不会简单地因为某个知名人士做了某款汽车的品牌代言人而购买它。　　　　

　　功夫在营销传播之外

　　清华大学经管学院教授周立认为，企业要维持合理的利润率，简单地控制人力成本、原材料成本、营销传播成本都不是很好的思路。在中国，抓住发展的机遇比简单地维持现状强得多。如果企业有100万利润，周立教授建议企业干脆把这100万做没了，用有竞争力的薪酬聘用优秀人才，捕捉企业做强做大的机会。如果简单地压缩原材料成本，意味着产品品质在一定程度上没法得到保证。

　　营销传播只不过是营销大系统中的一个子系统，而营销也不过是企业运营系统中的子系统。在企业运营成本高企的条件下，单从营销传播这一子系统来寻找改善营销传播效果的思路是比较狭隘的，整个企业的运营管理甚至发展战略都会因外围环境的变化而变化。

　　周立教授的一位朋友是国内某大型钢铁企业的老总。这位老总对他说，前几年钢材价格低迷时，进京开会得考虑一下自己的手下是坐火车还是飞机，这几年效益好，一次来京开会10几个人，全部都坐飞机。周立以这个例子简单说明了一个道理：越是经济环境不好的时候，越考研企业精细化管理的功夫。绿树食品董事长叶阳对《广告主市场观察》说，越大的企业，内部挖潜的空间很大。比如，工业用电的价格有峰谷、峰底两个定价，现在他的企业就尽可能在峰谷用电价格高的时候少开机，在峰底则开足马力生产。以前在北京市区送货，如果调度不力，得跑好几趟，现在统一调度后，跑一趟就可以把全北京的货全部送齐。

　　周立教授介绍了成本管理上常用的两套管理方法，产品的盈利性分析和客户的盈利性分析，一个企业从产品、客户的角度看，有净利润贡献率高的，也有贡献率低的，甚至亏损的产品、客户。对于那些净利润贡献方面的“差等生”，企业需要研究其背后的原因，有些产品、客户之所以亏损，可能是销量做不上去，企业可以进行简单的区域扩张和例外管理，或许就大有改观。有些可能是供应链成本太高，可以把物流环节外包给专业的物流公司，降低物流成本，提高净利润，也可以砍掉、卖掉、外包亏损产品业务来提高净利润总量。如IBM卖掉电脑业务给联想，尽管IBM的电脑业务亏损，但联想要做到IBM原有的电脑业务规模，需要巨大投入，这一部分亏损业务也是有价值的。

　　因此，当企业运营的经济环境发生变化时，企业战略层面的合作行为可能会增多，产品结构的调整力度可能会加大，内部管理会在常态管理的基础上增加管理变量，譬如将部分亏损业务外包给竞争对手贴牌生产，将企业价值链向上下游延伸，通过内部挖潜来提高运营效率等。

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