在会上，郑开源多次显现出了其“认事不认人”的强硬的一面，充分表明了其力挽狂澜的决心。当然，很多时候并不是可以凭借一腔热血就能解决问题的。郑开源开出的三剂药方是否对症、疗效如何？我们邀请了三位营销专家和两位汾酒经销商，他们从多个角度阐述了对汾酒新政的见解。

　　蒋学军（著名酒业营销专家）：白酒在近十几年里，有两次大的洗牌，2005、2006年应该是白酒业又一次的洗牌，但汾酒集团又失去了一次裂变机会。2007年汾酒业绩基本保持了2006年的水平，2008年第一季度只完成一亿多，说明2007年又透支了2008年的一部分业绩，在这个大增长时代，不增长即是倒退。总的来说，这和汾酒集团疏于品牌规划，成熟品牌特别是老白汾的无序开发、透支市场，省外无战略后备市场的长期规划分不开。

　　这次选择郑开源是对的，原来郑开源在汾酒集团汾清酒厂做厂长时，对经销商、市场的管理是有不错业绩的，有比较成熟的管理经验，他在这次会上提出的一些策略基本思路也是不错的。比如对省级总代理的重新界定和考核就很有必要的。原来汾酒厂把一些自营品牌以省级代理的方式转包下去，但这些总代理总是不能按汾酒厂规划执行，只是以谋取利益为主要目的，使一些成熟品牌的市场大大缩水，且品牌也由全省市场转向某个区域市场，成为个别区域市场的主导品牌，反而削弱了品牌的扩张，不利于长期发展。

　　不过，在一些具体措施上我觉得还需要进一步推敲。郑开源开始提出的四大问题（即品牌、营销、执行力、团队）基本上切中汾酒的要害，但在先后顺序值得商榷，我认为应该是“品牌规划是前提，团队建设是关键，执行力是保证，营销运行是保障”，也就是说在品牌规划正确的前提下，第一个就要重视团队。因为任何时候，一切工作都是人干出来的。作为公司的领航人，郭双威董事长在会上最后只谈了团队的问题，他就深深知道用对人是多么重要，打造一个团队，是每一个企业家最棘手的问题，也是做事业的根本出路。所以当务之急是团队的整风、再造。其次，在开发产品上，我认为开发的规格和规模还不够高、不够大。原来汾酒厂在开发产品上以汾酒为主，今后应集中在一些自主品牌、副品牌及一些文化品牌的开发上，应给予全国其它省份的开发商最大空间，让其自由成长，发展扩展市场。这样，由于品牌名称不同，不会造成相互的品牌价位冲击。而对于省内市场，可以考虑把山西分成几个版块、几个品牌来操作，这样足以控制山西白酒市场格局。

　　 郭金龙（上海英昂咨询董事长）：看了汾酒的会议资料后，说实话真的摸不着头脑——他要干什么不知道！说来说去两个字：销量！我对汾酒的观点是：

　　1.机会：作为最早的四大名酒，在现在及未来的白酒阵营中，汾酒的机会到底是什么？其实这是一个企业对行业竞争趋势理解的问题。个人认为，汾酒的机会在于其清香型所代表的中国白酒与国际化的对接。需要注意的是，对接的过程中重要的是生活方式的主张，而不是简单的独特香型。红星二锅头是最被国际接受的口味就是很好的例证，而它已经不是原来的二锅头了。

　　2.机理：企业要销量没有错，关键是要知道白酒从现在开始销量成长的机理。如果说前几年是通过市场营销竞争（出产品、拼终端、上促销）获得销量，那么未来销量需要营销（品牌营销）和资本结合的手段获得。这种机理上的改变，决定了企业的营销模式。我认为如果汾酒要想在30亿的基础上继续扩张市场份额，原来和已有的模式可能都难以奏效，必须设计汾酒自己的销　　量成长机理——消费者对汾酒所代表的生活方式的认同拉动销量。

　　3.机制：机制要解决二个问题，对外——要有保证市场成长的组织和政策；对内— —要有保证市场成长的人才和管理模式。在这个方面，建议企业不要自己再去发明轮子，应该看看洋酒企业怎么做的：一定要将市场工作与销售工作分离，从人员、投资到考核模式的分离。　

　　总之一句话：汾酒不是一个小企业，也不是一个企图心小的企业，从战略到战术都要简单而尖锐。

　　刘彬（思卓咨询董事长）：汾酒目前的问题可以归结为三个冲突：一是品牌形象建设、主导产品与多产品策略的冲突；二是省内基础市场与全国市场开发的冲突；三是大客户、分销客户与厂家的通路掌控能力的冲突。对于这些冲突，会上提出的思路还远远不够。比如提得比较多的“价格上平进平出”、“三方合同”等，只要有过硬的执行力，应能能够做到，但这些战术只能卡住下滑，却很难获得突破性增长。面临新的竞争环境，汾酒要想实现快速增长，实现新的突破，还要在营销思路方面有大的调整。　

　　从区域市场布局来看，汾酒要稳定，就要进一步巩固山西市场的根基；要发展就要加快省外市场布局和突破。然而，投入模式、操作思路、组织管理方面必然有根本的差异，这必须从战略高度进行规划。其产品策略也是如此，要建立清晰的品牌形象，就不能放弃现有的产品销售量，主导产品成长就受到限制。我认为，汾酒发展必须解决的是：

　　1.首先是清晰的品牌形象定位问题。弄清晰汾酒是什么？汾酒凭什么与茅台、五粮液、泸州老窖抗衡（关键是让消费者感知），这显然不是一两次广告活动能够解决的，而是品牌战略规划问题。

　　2.产品整合与规划问题，汾酒必须解决多品牌（国藏、竹叶青、老白汾等品牌）定位与管理、多产品（每一个品牌下面的产品线延伸）定位与管理问题，实现劣势向优势的转换。

　　3.第三是要创建汾酒自己的营销模式，也就是统一于品牌定位、产品定位，调整通路管理模式，创新营销管理体系。只有创建自己的营销模式，才能将资源聚集于最有竞争力的地方，才能使企业的思路、人力资源规范、整合，执行力提升。

　　王石（汾酒河南经销商）：这个会议我听别人回来说的，大家都感觉士气很好，象刮过一阵春风。

　　说实话，原来的销售经理做得也很辛苦，但这种辛苦跟市场没结合好，下面经销商提的问题都很棘手，一个都不好解决。关键的是厂家摸不清开发商在干什么，经销商们每天在干什么上面吃不透。郑开源提出的大部分策略，过去的几年经销商们都提过，也拿过不少文字性的方案，比如产品瘦身、砍品种，每年都在喊，嗓子都喊哑了！所以关键是执行。从现象来看，我觉得目前汾酒的问题集中起来就是两大块，一是渠道，二是价格，围绕这两个问题上下追溯就可以了。至于品牌建设问题，我不理解，几千年的品牌了还要怎么“建设”，每年央视投几千万的投入，消费者都不知道在哪买酒！

郑开源很多策略谈得比较细致，比如三方合同问题，但好像没有一个名酒厂在这么做，个人感觉比较理想化，操作起来难度大，比如像桥西糖酒公司这样，光是汾酒就有好几套方案，产品种类不一样啊，有开发的，有总代理的，有区域性代理的，操作成本和管理成本都比较高。再比如市场布局问题，我觉得他忘掉了产品回流问题，省外每个市场都在往山西回流产品。

　　对于汾酒来说，目前最主要的是“正气”和“邪气”的斗争。为什么很多问题长时间得不到解决，即使是类似窜货这样很简单的问题？说明什么？是执行力的问题吗？为什么市场下滑到今天这个地步了才动手？我相信，汾酒高层也很无奈，就是因为他的体制，就像郭双威董事长所言“铁饭碗越来越严重”，据我了解，很多汾酒销售人员天天在争，成天想着往成熟市场、往投入大的市场卖货。

　　最后我想给汾酒一个小的建议，如果真要显示其挽救市场的决心，应该在“市场上有事，48小时内给予答复，投诉要在12小时内得到业务人员的解决”这句话后面再加上一句话——“如果超过72小时不解决的视为公司同意，由此出现的一切后果由酒厂承担！”唯有这样才能表示其改革的决心和信心。

　　万军(河南世嘉酒业董事长)：郑总（郑开源）的思路是好的，方向也是对的，组织制度上也调整好了，但我觉得汾酒人要对困难有更清晰的认识。今年第一季度就少了5个亿，这怎么办？还有流失的消费者怎么拉回，所以郑总应该把困难想得多一点。李秋喜总经理说得好，汾酒应该重新认识自己，现在消费者认可的名酒越来越多了。有些政策还需要商榷，比如“平进平出”的政策执行起来会有难度——既然是平进平出，肯定是给经销商返利了，这返利肯定又是模糊返利了，但是经销商如果对于利润回报不明确，他又怎能下决心给厂家推呢？

　　在河南，虽然大的市场面在下滑，但是世嘉这边基础还是不错的。我们的汾酒专卖店就在增长，VIP客户800多个，会员有1200多家，消费者并没有流失，就是经销商没信心。

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