随着市场竞争的日趋加剧，终端门槛越来越高，控制终端的费用也日趋见长，使得大多数企业一时间陷入进退两难之境：继续把控终端费用增加，利润降低，无疑在等死；抛弃终端将会死的更快，可谓成也终端，败也终端。这对规模性品牌企业而言，依托自身拥有的成本优势、资金实力，尚能忍痛，继续操控终端，但对一些中小企业而言，受自身条件限制，喟叹之余，难以望其项背，更多的是一种无奈。在这种条件下，无论是大品牌企业还是中小型品牌企业，纷纷谋划新路，意图绕出支付高昂费用的终端。在此条件下，终端连锁应运而生，成为众多品牌企业开创的一个新的渠道之一，并得以迅速发展壮大起来。

　　终端连锁的出现，可以说打破延续了多年的传统的单店零售模式，并迈向了一个新的发展阶段。因相对单店来讲，更具有规模优势、成本优势，不仅可以提升自有品牌，而且能扩展和延伸了相关代销业务，拓宽了盈利模式，可谓一举多盈，并得以迅猛发展。而恰恰正是这种优势的体现，吸引了许多饱受终端之苦的品牌企业，纷纷尝试此种运营模式，意欲摆脱原来的一些终端的束缚，实现自有产品的分销和品牌的提升。于是，国内众多企业终端连锁连带加盟业务形象店一个个如雨后春笋般地立了起来。例如：河南一肉制品企业短短一两年间，迅速发展了上万家终端连锁或加盟，这种模式的成功一时间吸引了同行业乃至其它行业的竞相效仿。可以说，这些终端的出现，极大地方便了消费者，也有效提升企业的品牌形象，并确保了自有产品的销售和推广。

　　笔者曾利用工作之便，先后考察和寻访了该公司数家终端连锁，并通过其它途径获悉了该公司这种模式的成效，发现相对同行业其它终端连锁经营依然保持相对较好的态势外，依然存在了多问题，既有物流配送的问题，又有传统行业竞争威胁的因素；既有整体布局谋划的原因，又有终端具体的推广的不足，其实，也正是因为这些问题的出现和迟迟难以解决，才使得该公司终端连锁短短发展起上万家后，迅速骤减。但整体来说，通过规范和改进，该公司的终端连锁在行业依然处于行业龙头地位。在这里，关于该店的成功模式与不足，此前已有不少行业人士专门以此作过专题分析和研讨，笔者不再作过多分析和探讨，为此，笔者就结合行业内A公司效仿该公司的建立的一种终端连锁体制在具体的终端运做中一些策略进行分析和探讨。

　　A公司是一家正处于高速发展期的品牌企业，尤其是上市后并通过一系列的兼并购的资本运做，在激烈的竟争中逐渐展露锋芒，脱颖而出，品牌知名度和在河南乃至全国市场上的影响迅速提升。

　　应该说A公司的这种这种发展态势和速度，对其旗下的终端连锁而言，是一个有力的促进，并提供了良好基础保障。但是，在笔者具体考察中，发现A公司在终端连锁运营方面，依然存在诸多不足。其中最为突出的就是，连续运做多年的门店依然难以迈出盈利的坎。

　　运做终端最基本的一点，就是挣钱。如果挣不到钱，无疑浪费人力财力，并最终成为遏制公司发展的重要障碍。如果单纯为了自身品牌的塑造、形象窗口的展示和销量的提升，倒不如进行系统有效品牌推广，或者回过头来继续抢占终端。

　　当然，话说回来，一个公司，甚或一个门店，在运营中挣不到钱，是有很多因素造成的，在经营中，受多种因素的影响的确无法避免一些问题，但关键是以一种怎样的心态去面对和处理这些问题。问题出来是好事，对企业管理者来说，能否以一种积极主动的心态去分析它，提出解决办法，以及在以后的发展中如何避免和化解它，如果实在规避不了问题，决定是维系还是结束这种模式，这才是根本。

　　 整体来说，通过笔者的观察，A公司连锁店在营运工作中与公司的品牌推广呈现一种极不对称的发展态势。换句话说，A公司目前无论是在基础管理上，还是在终端营销From EMKT.com.cn推广以及连锁店盈利能力上，都存在的一些问题。可以说该企业所面临的这些问题，也正是同行业内具有老大之称的品牌企业曾经在发展中所经历的问题。值得重视的是，作为行业企业龙头的老大已意识到并进行了调整和解决。对A公司而言，这些问题已明显无法适应公司快速发展的需求，一旦这些问题不能得到解决和根除，将直接影响和制约公司的整体发展。因此，摆在A公司面前的关键问题是如何迅速解决和革除这些不利因素，从根本上提高盈利能力水平的同时，实现品牌和销量的双向提升。

　　首先我们来看影响A公司终端连锁的一些障碍因素：

　　一、基础管理薄弱，一系列管理制度缺乏建立和完善。

　　1、门店基础管理工作方面有待加强。A公司在这方面虽然建立了一定的制度，明确了考核内容和要求，但在门店管理人员和绩效管理人员不定点的巡检中，仍然发现很多不足，最终处理结果是批评或是个人罚款。这些不足，无外乎门店的基础管理工作的卫生状况、服务、形象、陈列等几方面要求，但为什么仍然不能彻底解决呢？这说明两个问题，一是制度不够完善，缺乏一种系统化、标准化、规范化的制度和要求进行管理和考核，缺乏明确的人员分工和奖惩机制的约束与鼓励；二是门店人员缺乏制度的培训和执行力。

　　2、薪酬制度缺乏激励性，人员流动流失频繁，不利于连锁店的运营，有待调整。考察中笔者发现，A公司针对门店，从普通店员到店长，执行的薪酬的标准是基本工资制。到月底结算工资时每个人不仅拿不全既定的工资标准，而且相应还要被扣罚。很明显这种标准缺乏激励性，加之一些处罚制度多于奖励制度，极易挫伤员工的工作主动性，不能有效调动员工的积极性。

　　3、与相关服务行业相比，A公司缺乏人性化管理。笔者曾利用一天的时间进行实地观察和了解，发现店员从早上上班到晚上下班，一天下来至少工作12个小时以上，加上很少有假期、周末和工作量繁重，几乎几个月下来都很少能够休息和调整。这明显违背了这样一个道理：每个人的精力都是有限的，只有休息好，才能将工作做好，并做到位。反之，只能产生抱怨情绪影响工作。试想：一个要经常笑脸面对顾客的行业，店员在情绪受影响的前提下，又怎能笑脸相迎呢？

　　4、信息反馈机制不够顺畅。确保门店店员与店长及上级之间的信息通畅，员工的要求与愿望，企业发展中有什么困难和不足，以及总部制定的政策是否符合实际，需要解决的问题等，都不能够及时反映的到决策层，因此，决策层能够及时和有效加以解决问题的速度也就可想而知。

　　5、人员素质整体不高，人员培训制度有待进一步加强。笔者在考察中发现，店员和店长都缺乏礼仪、促销技巧、营销管理等方面的培训。其中，有很多门店对公司发过去的报表内容不知该如何填写。试想：如果一个门店店长连费效比、毛利率、增长率等都不是很明了，又怎能去盘活一个店呢？

　　二是终端推广缺乏系统性和计划性，不利于品牌的培育和销量提升。A公司很少结合品牌的推广开展系统性的促销活动，促销方式也很单一，无外乎特价促销，而且这种促销方式对价格的依赖性太大，其结果是销量大了，利润却少了，既损坏了品牌形象，也使企业丧失了后续发展力。对主管连锁的部门来说，公司整体品牌提升活动正在如火如荼的开展，广告在做，到各门店了的临门一脚该如何踢？笔者认为，除基础管理需要加强外，终端的促销推广是关键！公司是否针对各门店制订了整体的年度终端推广实施计划？不同阶段是否明确了推广阶段的主题和主推产品？借助公司整体品牌提升规划，围绕终端是否跟进一些辅助性的广告投入？促销推广的一系列制度是否建立？等等都有待连锁主管部门进一步确立和完善。

　　三是在A公司整体品牌形象提升中，缺乏对终端连锁的品牌落地和跟进。品牌的塑造和提升，除了要有明确的定位和战略外，要靠切切实实的投入来一点点累积，此外再无捷径可走。结合公司整体的广告宣传推进计划，A公司是否在第一时间内将公司的宣传卖点以角度、多途径的传播给了顾客群体？门店的所作的工作是否都与公司的品牌诉求形象相吻合？是否引起消费者的认同和好感？等等，这也是A公司主管连锁部门以至于终端连锁主管需要思考的课题。

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