C、 高毛利商品：这类商品大多都由连锁药店从生产厂家或总代理商手中直接引进，毛率高达70—80%。这类商品以低价供货作为代价，免交或少交各类终端费用，风险较小。其供应商大多出身“寒门”，没有太多的资本和实力进行相应的市场投资运作，不愿或不敢冒风险。虽风险较小，但几乎没有前途可言，市场淘汰率与“终端商品”相当，其生命周期一般都低于5年。

　　D、 自营商品：这对连锁药店来说是独家经营，在价格上没有相应的可比性，因此毛率的贡献率很高，也最受连锁药店欢迎与呵护。这类商品就像各连锁十月怀胎的“儿子”，呵护备至，给最好的陈列位置，给最好的促销支持，同时也倾注了最高的期望。

　　在这四类品种之中，最受消费者欢迎和认可的是品牌商品，但最受连锁终端欢迎的是高毛利商品和自营商品，而生存环境最差的是终端商品。在这终端为王的时代，唯独品牌厂商具备有限地与终端连锁讨价还价的畴码，并且因此引发了多起“工商搏弈”的风波。如西安杨森与南京医药的“离婚”，海王星辰与东盛科技的“别扭”。这充分表明商业（尤其是终端连锁）期望在供应链的利益分配中要求工业企业让度更多的商业利益。而且在很多大牌的连锁药店屡屡挑战品牌厂商，这已经成为市场的时尚甚至成为思维的固执。终端商品的生不如死、品牌商品“坐冷板凳”的现象与高毛利商品大行其道、自营商品被“奉若神明”的现实尤如冰火两重天。就目前的现实看来，并非明智之举。高毛利商品与自营商品虽然可以给连锁药店带来相当可观的毛利率，却不一定能带来更高的营业额或毛利额，毕竟毛利率与毛利额是两回事。

　　毫无疑问的是，品牌商品在保持消费者的认可度、提高营业额与客单价、确保现金流等方面确实具备其余商品无可比拟的优势，同时品牌商品在给连锁药店的营业外创收方面的贡献也是有目共睹的。如果哪家连锁药店对品牌药大规模地排斥，那么这家连锁同时也会对消费者产生“免疫功能”。这一逻辑在2007年已经得到证实，在国内某家响当当的连锁药店，在门店数增加50%的同时，营业额却增加了5%；据业内权威的共识，高毛利和自营商品的比率最好不要超过30%，否则很难在利润与营业规模之间保持平衡。

　　三、 店员素质

　　就目前的市场环境而言，很少有消费者会指名要到哪一家药店购药，但是却有不少的消费者表示绝对不会去哪家店购药。如果出现这一情况，其根本原因可能是由于我们上文所陈述的商品结构的失衡而无法满足消费者的现实需求，同时还有一部份原因肯定是出在店员身上。过度的热情、苦瓜脸、萎靡不振的工作状态、对顾客不理不睬的服务态度都让消费者望而退步。在商品品类同质化的今天，多“卖”一张笑脸也许就获得多一份的认同，同时也就多积累一份顾客资产。店员素质的重要性可见一斑。　　

　　四、 品牌形象

　　品牌，也许是市场竞争的终极制胜因素。但是在目前的医药零售业的发展阶段，品牌并没有对消费者的购买行为产生决定性的影响。也许在未来的10年内，品牌都不可能成为消费者购药的决定因素。在医药零售业，有打服务牌的海王星辰、有打价格牌的老百姓、有打“百年老店”的采芝林，但是在这些不同的形象标识的背后，只不过是商标的区别，并没有上升到品牌的高度。比如对一个患了感冒的消费者，他不会特意跑到海王星辰或老百姓去买一盒其所需的感冒药，但他却有可能特地去买一盒康泰克或者感康，因为前者并不具备足够的感召力，而后者却有相应的向心力。这也侧面印证了高毛利商品并不能有效替代或驱逐品牌药的现实。因此，品牌成为连锁药店的核心竞争要素是将来而不是现在。　　

　　原载：《医药经济报》2008年05月14日

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