二、快速扩张带来的文化与管理输出能力风险

　　最近海王大规模并购扩张的新闻不停见诸媒体，在深圳的报纸上，也能看到海王大规模招聘人才的广告，有钱了并购或者控股一个企业是自然的事情，也是很容易的，但是我们知道企业并购的关键是看你是否具备输出企业文化和输出企业管理和流程的能力。麦当劳能输出一套标准的管理流程和文化，成功了，中国很多中餐企业，没有标准化的流程，因而大多不能扩张成功。

　　笔者对海王的管理能力是欣赏和赞同的，尤其是其直营店的执行力是很强的，深圳在中国的连锁药店系统是最强的，比如联采主推上量，很多连锁药店都没有海王做的到位。问题是大规模扩张，需要外派一些深谙海王管理精髓的店长和连锁总部中层管理人员输出的，输出管理和文化，根本上还是输出管理人才，依靠招聘人才外派难以达成，依靠快速拔高现有人员也较难达成。而我国区域文化、人员价值观、消费习惯、品种结构的差异是很大的，惯例必须本土化，一旦不能输出管理、文化和人才，或者同化当地人员，则扩张越快可能隐患与问题越大，很可能形成大企业病或者管理失控。

　　但愿笔者是在杞人忧天，因为笔者愿意看到一个巨人海王成功在各地扩张。

　　三、高毛利产品的质量疗效风险及消费者忠诚度风险

　　高毛利产品的风险主要有以下几个方面：

　　一是透支信誉：诚信经营、消费者利益导向长期能否站稳脚跟的根本，高毛利是药店方自己的利益导向，而不是消费者的利益为根本，消费者也不会长期被你的高毛利产品蒙蔽的。

　　二是质量风险：高毛利产品，现在很多连锁药店动不动就要２０扣。３０扣、少的也要４０扣，这样的产品，我想连锁药店自己对质量有无把握，只能是以严格的条款来控制质量，但是对于承包制的小生产企业，做一单生意是一单。

　　三是较多高毛利产品可能带来的消费者忠诚度丢失风险，发展高毛利联采主推产品，一定伴随者一些著名品牌产品的缺失，当著名品牌产品消费者总是找不到时，消费者可能转换购买药店。事实上国外有项调查，消费者忠诚的品牌产品两次在一个药店买不到时，消费者不是转换品牌，二是转换购买的药店。因此海王的高毛利产品应该控制在一定的“度”内，以防止消费者的丢失，这种丢失可能是潜移默化慢慢流失的，因此可能被药店忽略。　　

　　李从选，人民大学医药行业EMBA。人民大学培训学院特约讲师；中山大学EMBA班特约讲师，国家药监局培训中心客座专家、北京药励学舍高级培训师，上海流通研究所特约研究员、《中国药店》培训中心高级讲师、十多年从事OTC产品营销策划和销售管理工作经验。为企业作过近100场各种培训与公开课和相关咨询服务。 历任梅高营销广告公司、厦门桂龙医药集团、广西花红药业、深圳市金活医药有限公司等多家知名医药企业销售经理、培训部经理、市场部经理、营销总监、市场总监等职。 致力于OTC药品市场营销、终端推广、公共关系、广告策划、广告实务、消费心理、市场调研等方面的实践与研究。在OTC产品策划、品牌传播与销售管理、第三终端及普药整体营销规划，OTC药品终端工作的细化管理与方法创新、终端拦截与渠道拦截、普药渠道营销、药品深度分销、连锁药店赢利模式，连锁药店发展趋势、连锁药店的经营管理和销售技巧等方面，有极深刻的体会和丰富的操作经验。在各级各类医药专业媒体上和营销类杂志上发表文章150多篇。联系电话: 13352902478，0755-82298222，电子邮件: licx6600@12.com

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	李从选：李从选，人民大学医药行业EMBA。人民大学培训学院特约讲师；中山大学EMBA班特约讲师，国家药监局培训中心客座专家、第三终端研究室副主任、《中国药店》培训中心高级讲师、PTO高级顾问，上海流通研究所特约研究员。现任滇虹药业副总经理。联系电话:１５０９６６０３８３０　 15000736048，0871--８３５６４１０，电子邮件: licx6600@126.com
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